Systemisch reflektiert in das Abenteuer Kulturwandel

Oder: Wie Sie Zynismus-Förderungs-Programme vermeiden

Systemisch reflektiert in das Abenteuer Kulturwandel

Menschen k√∂nnen ihr Verhalten √§ndern. Unternehmen m√ľssen sich wandeln, wenn sie auf Dauer erfolgreich sein wollen. Das gilt nach innen wie au√üen. Doch der nach innen gerichtete Wandel der Unternehmenskultur scheitert erstaunlich oft. Warum? Weil das Scheitern h√§ufig schon von Anfang an programmiert ist. Lesen Sie, wie Sie im Abenteuer Kulturwandel bestehen und Zynismus-F√∂rderungs-Programme vermeiden.

Warum enden viele Kulturwandel-Projekte als Zynismus-Förderungs-Programm?

Wie oft stört die faktische Unternehmenskultur mit ihren gelebten Werten und Glaubenssätzen ein erfolgreicheres Durchstarten des Unternehmens am Markt? Und wie groß ist der Wunsch des Management oder der Consultants, die Belegschaft möge doch bitte mit einer anderen Haltung ans Tagewerk gehen? Ein Kulturwandel soll her. An sich eine gute Sache. Warum aber enden so viele Kulturwandel-Projekte als Zynismus-Förderungs-Programm?

¬†1. Saubere Diagnose statt interpretatorische Kurzschl√ľsse ‚Äď ein Beispiel

Es ist kein Witz, sondern tats√§chlich passiert: Der Krankenstand an einem Produktionsstandort war im Verh√§ltnis zum Branchendurchschnitt sehr hoch. Schnell war die Personalentwicklung mit der Ursache bei der Hand. Sie entdeckte das Thema F√ľhrungskompetenz. Z√ľgig wurde ein F√ľhrungskr√§fteentwicklungsprogramm f√ľr den betroffenen Bereich aufgesetzt. Das Ergebnis der Ma√ünahme war beeindruckend: Der Krankenstand ging signifikant zur√ľck. Man konnte sich feiern. Doch bereits nach wenigen Monaten kletterte der Krankenstand wieder auf sein Ausgangsniveau.

Was war geschehen? Vor Beginn des F√ľhrungskr√§fteprogramms war eine Luftschleuse im Zuge einer Umbauma√ünahme aus Kostengr√ľnden entfallen. Im Winter f√ľhrte der kalte Luftzug verst√§rkt zu Erk√§ltungskrankheiten in der Belegschaft. Als das F√ľhrungskr√§fteprogramm in Kraft trat, kamen die warmen Fr√ľhlings- und Sommermonate ‚Äď und die Erk√§ltungen gingen zur√ľck. Das F√ľhrungskr√§fteprogramm war erfolgreich. Bis zum Herbst. Dann wurde es wieder kalt.

Das Beispiel zeigt, wie wichtig die Differenzierung von Wahrnehmung und Urteil ist. Und wie nachteilig sich interpretatorische Kurzschl√ľsse auswirken. Die Wahrnehmung, der unbefangene Blick, muss immer wieder trainiert werden. Sie ist der Ausgangspunkt menschlicher Erkenntnis. Die wichtigste Lehre aus diesem Beispiel: Vor Beginn des angestrebten Kulturwandels muss die Diagnose sauber gestellt sein.

2. Werte und Haltung systemisch reflektieren ‚Äď statt moralisches Abkanzeln

Mit Blick auf die Unternehmenskultur entsteht h√§ufig der Wunsch nach √Ąnderung einzelner Haltungen oder auch Werte. Ein paar typische Beispiele m√∂gen das illustrieren:

  • In einem Unternehmen wird die mangelnde Teamf√§higkeit beklagt, da die daraus resultierenden Konflikte und Reibungsverluste die gemeinsame Wertsch√∂pfung behindern.
  • In einem anderen Unternehmen l√§hmen mangelnde Kreativit√§t und mangelndes Mitunternehmertum die Innovationskraft.
  • In einem dritten Unternehmen werden immer wieder mangelnder Mut und mangelnde Verantwortungs√ľbernahme durch die Mitarbeitenden beklagt.

Die drei Beispiele zeigen, dass die Veränderung von Werten und Haltung ein nachvollziehbarer Wunsch sein kann. Doch Vorsicht mit der vorschnellen Ableitung von Maßnahmen wie z.B. dem Verordnen eines neuen Seminarprogramms. Denn das beste Trainingsprogramm wird verpuffen, wenn die systemischen Rahmenbedingungen nicht stimmen. Zunächst ist es unverzichtbar zu reflektieren, wie dysfunktionale Werte und Haltungen zustande kommen oder gefördert werden. Was bedeutet das in Bezug auf die oben genannten Beispiele?

  • Beispiel Teamf√§higkeit: Wenn in einem Unternehmen zum Beispiel Individualleistung mit Ellenbogeneinsatz zur Bef√∂rderung f√ľhrt, d√ľrfte das wenig zur eingeforderten Teamf√§higkeit beitragen. Hohe Boni-Zahlungen werden ebenso eher die egozentrische Leistungserbringung f√∂rdern statt Teamf√§higkeit. Kulturwandel kann in diesem Fall nicht gelingen, ohne beispielsweise das Sozialverhalten der Beg√ľnstigten in Betracht zu ziehen.
  • Beispiel Kreativit√§t und Mitunternehmertum: Wenn in Teams die unbewusste Annahme lebt, dass F√ľhrungskr√§fte die besseren Ideen haben m√ľssen, weil sie h√∂her bezahlt sind, dann werden sie das in jeder Besprechung mit ihrem Team unter Beweis stellen wollen. Und das wird sich negativ auf die Ideenentfaltung des Teams auswirken.
  • Beispiel Mut und Verantwortung: Wenn selbst f√ľr kleine Entscheidungen wie den Einkauf von Fachliteratur die Unterschrift der F√ľhrungskraft erforderlich ist, d√ľrfte das der freien Entfaltung und der Verantwortungs√ľbernahme durch den Mitarbeiter geh√∂rig im Wege stehen. √Ąhnliches ist anzunehmen, wenn beispielsweise die Entscheidung √ľber eine Fort- und Weiterbildungsma√ünahme nicht nur von F√ľhrungskraft und Mitarbeitenden getroffen wird, sondern auch noch die Genehmigung von Einkauf und HR erforderlich macht.

3. Prozesse dialogisch diagnostizieren und gestalten ‚Äď statt Kausalhypothesen im Elfenbeinturm zu bilden

Damit der angestrebte Kulturwandel nicht zum Zynismus-Förderungs-Programm verkommt, sollten Sie also nicht vorschnell folgern und sauber analysieren. Genau so wichtig ist es, Mitarbeitende aus allen Bereichen und Hierarchiestufen an den Tisch zu bringen. Folgende Schritte haben sich dabei vielfach bewährt (vgl. Friedrich Glasl et. al, Professionelle Prozessberatung, Stuttgart-Bern 2014):

  1. Prozessbeschreibung: Wie läuft der Prozess genau? Mit welchen Instrumenten und Systemen werden die Prozesse bearbeitet?
  2. Wer spielt in dem Prozess welche Rolle? Wer hat welche Befugnisse und welche Verantwortung und macht genau was?
  3. Nach welchen impliziten und tatsächlich gelebten Glaubenssätzen vollziehen sich die Prozesse?
  4. Entspricht das den gew√ľnschten Werten und Verhaltensweisen?
  5. Welche Werte und Verhaltensweise sollen in Zukunft verankert werden?
  6. Was bedeutet das f√ľr die neu zu gestaltenden Funktionen und Rollen?
  7. Wie k√∂nnen die Prozesse k√ľnftig gestaltet werden?

Mit den Antworten auf die Fragen haben Sie den Rohstoff in der Hand, um einen nachhaltigen Kulturwandel zu gestalten.

Blinde Flecken mit externer Hilfe sichtbar machen

Ohne Zweifel ist vor allem die sorgf√§ltige Analyse impliziter Werte f√ľr Unternehmensangeh√∂rige eine besondere Herausforderung. Von daher ist es oft ratsam, eine externe Sicht einzuholen. Der fremde Blick erm√∂glicht es, die blinden Flecken von faktischer und angestrebter Organisationskultur schneller und zuverl√§ssiger sichtbar zu machen. Auch d√ľrfte es einer externen Kraft leichter als der Belegschaft fallen, systemisch kontraproduktive Wirkzusammenh√§nge zu benennen.

Interim-F√ľhrungskr√§fte f√ľr Kulturwandel

Die Deutsche Interim AG vermittelt Ihnen gerne Interim Managerinnen oder Interim Manager, die Sie durch das Abenteuer Kulturwandel begleiten. Beispielhaft f√ľr die ausgezeichnete Expertise stehen die folgenden 3 Profile:

di-Compact: Der Blog

An wen richtet sich dieser Blog? An Unternehmen, Interim Manager:innen und alle, die Neuigkeiten und Hintergr√ľnde zum Thema Interim Management erfahren wollen.

Was bietet der Blog? Wertvolle Einblicke in den Themenkosmos rund um Interim Management: von hochwertigen Fach- und Expertenbeitr√§gen √ľber interessante Studien und Umfragen bis hin zu bew√§hrten Best Practices und hilfreichen Praxistipps.

Wer schreibt? Das Experten- und Content-Team der Deutschen Interim AG rund um Tilo Ferrari. Wir behalten f√ľr Sie den Markt im Blick, greifen aktuelle Trends auf und wagen einen Blick √ľber den Tellerrand ‚Äď mit dem Ziel, Sie nicht nur zu informieren, sondern auch einen lebhaften Austausch zu beginnen.

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Hamburg. Unterst√ľtzt ihre Kunden, Spannungsfelder in Organisationen sichtbar zu machen und mit durchdachten Ma√ünahmen in produktive Energie zu verwandeln. Durch reflektiert veranlagte Feedbackprozesse macht sie die Mitarbeiterperspektive in Organisationen f√ľr Prozessver√§nderungen nutzbar und vermeidet vorschnelle Interpretationsfehlschl√ľsse. Erfahrung im Aufbau von organisationalen Rahmenbedingungen, die Entfaltung der Potenziale bestm√∂glich f√∂rdert. Branchenerfahrung in Flugzeugbau, Luxus-Branche, Sicherheits- und Medizintechnik, Automotive. Fokus auf Wirksamkeit und Relevanz. Systemisches Executive und Business-Coaching.

K√∂ln. Umsetzungsorientierte Interim ‚Äď Personalleiterin, die anpackt. Mit langj√§hriger Erfahrung bei der Durchf√ľhrung von Change-Vorhaben im Personalbereich im erfolgreichen Mittelstand und in internationalen Konzernen. Verf√ľgt √ľber umfangreiche Expertise bei der Strukturierung und Standardisierung von HR-Prozessen. Die empathische Grundhaltung erm√∂glicht ihr, in Ver√§nderungsprozessen die Beteiligten mitzunehmen. Branchenerfahrung in: Automobil-Zulieferindustrie, Stahlverarbeitung, Chemische Industrie und Dienstleistung.

Stuttgart. Personal-Profi mit vielf√§ltiger Erfahrung in M&A- und Restrukturierungsprojekten der Automobilzulieferer-Industrie im In- und Ausland. Ausbildungen in systemischer Beratung und Projektmanagement waren Grundlage f√ľr erfolgreiche Kulturentwicklungsprojekte, z.B. bei der Zusammenf√ľhrung zweier Organisationseinheiten in einem internationalen Konzern und bei der Restrukturierung in einem mittelst√§ndischen Familienunternehmen. Die erforderliche Intensivierung der internen Kommunikation erfolgte pragmatisch und kosteng√ľnstig unter Einbeziehung aller Beteiligten mit ‚ÄěBordmitteln‚Äú.

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