Erst Feedback-Kultur, dann agile Organisation!

Lesen Sie hier, wie Sie eine gute Feedback-Kultur in ihrer Organisation veranlagen.

von Charly Kahle am
Erst Feedback-Kultur, dann agile Organisation!

Sie planen, in Ihrer Organisation agile Methoden und Prinzipien der Selbstverantwortung und Selbstorganisation einf√ľhren? Dann geh√∂rt zu den unverzichtbaren Voraussetzungen, dass Sie sp√§testens jetzt die Grundlagen f√ľr eine funktionierende Feedback-Kultur schaffen. Warum? Weil agile Methoden ohne konstruktives Feedback scheitern m√ľssen!

1. Aktives Lernen statt defensive Fehler- und Schuldzuweisungskultur

Archivieren Ihre Mitarbeitenden alle gesendeten und empfangenen Emails akribisch? Um im Zweifelsfall nachweisen zu k√∂nnen, dass sie keinen Fehler gemacht haben? Dass der Fehler viel mehr irgendwo anders lag? Suchen Ihre F√ľhrungskr√§fte bei Problemen sofort nach dem Schuldigen - und nicht nach den systemischen Ursachen? Dann werden Fehler und notwendiges Feedback in Ihrem Unternehmen nicht als Startkapital f√ľr einen Lernprozess verstanden. Sondern als ein pers√∂nlicher Angriff, den es mit allen Rechtfertigungsk√ľnsten abzuwehren gilt.

Mit den folgenden Fragen unterst√ľtzen Gespr√§chsleiter die Entwicklung hin zu einer aktiven Lern- und Feedbackkultur:¬†

  • Was ist jetzt konkret zu tun, um weiteren Schaden abzuwenden?
  • Was k√∂nnen wir aus dem Fehler lernen?
  • Was ist f√ľr das Team und f√ľr den Einzelnen hilfreich, um Fehlern vorzubeugen?
  • Welche √§hnlichen Probleme bestehen in √§hnlichen Wertsch√∂pfungszusammenh√§ngen?
  • Was kann die Organisation daraus lernen?
  • Worin besteht die Chance des Problems? L√§sst sich das Problem also nicht nur beheben, sondern weist es sogar auf eine positive neue M√∂glichkeit hin, beispielsweise darauf, Prozesse, Produkte, Gesch√§ftsmodelle neu zu veranlagen?

Fazit:¬† Jeder Fehler ist immer eine Chance f√ľr Entwicklung. Wer das verinnerlicht hat, kann seinen Beitrag zu einer lernenden ‚Äď agilen - Organisation leisten.

2. Wissen wie es geht: ‚ÄěFeedback geben ‚Äď und Feedback nehmen!‚Äú

Konstruktives Feedback zu geben ist eine F√§higkeit, die intensives Training verlangt. Deshalb braucht es Zeitr√§ume jenseits des Alltags, um diese F√§higkeit zu √ľben. Der Fokus ist hier tats√§chlich auf das √úben zu legen. Denn die Theorie ist im Verh√§ltnis zur praktischen Anwendung vergleichsweise einfach. Das Grundmodell der gewaltfreien Kommunikation beispielsweise kommt mit vier Elementen aus. Doch diese in ihren Nuancen zu praktizieren gelingt nur durch: √ľben, √ľben und nochmals √ľben.

Konstruktives Feedback geben zu k√∂nnen, ist nur die eine Seite der Medaille. Ebenso wichtig ist die F√§higkeit, ein Feedback gut nehmen k√∂nnen. Selst dann, wenn es nicht konstruktiv entgegengebracht wird. Wie gelingt es in diesem Fall, empathisch den konstruktiven Kern der Botschaft im Dialog herauszuarbeiten? Welche M√∂glichkeiten des Zuh√∂rens stehen mir zur Verf√ľgung und welche sind noch zu entwickeln? Bleibt dieser Gesichtspunkt in Ihrem Schulungskonzept unber√ľcksichtigt, haben Sie ein Fahrzeug ohne Antrieb gebaut. Es sieht vielleicht gut aus, wird aber nicht fahren.

Fazit: Wer eine konstruktive Feedback-Kultur im Unternehmen haben will, muss diese trainieren. Von nichts kommt nichts. Daher lohnt es sich, in die Konzeption maßgeschneiderter Feedback-Trainings zu investieren. Und auf die verwendeten Begriffe und das Wording zu achten. Damit alles wissen, wovon sie reden - und was der andere meint. 

3. Hilfe zur Selbsthilfe: Die Organisation hat gut ausgebildete Moderatoren

Wichtig f√ľr die erfolgreiche Veranlagung einer wertsch√∂pfenden Feedbackkultur sind gut ausgebildete Moderatoren in Ihrer Organisation. Denn die Feedbackkonstellationen werden sich vervielf√§ltigen, wenn Sie sich mit Ihrer Organisation auf den Weg zu agilen Arbeitsformen und Ans√§tzen der Selbstorganisation machen.

  • Mitarbeiterjahresgespr√§che finden dann nicht mehr nur einmal im Jahr statt, sondern oft auch unterj√§hrig
  • In manchen Organisationen f√ľhren nicht mehr die F√ľhrungskr√§fte die Beurteilungsgespr√§che, sondern die Kollegen im Team oder die Wertsch√∂pfungspartner
  • Feedback-Gespr√§che an den erfolgskritischen Nahtstellen der Wertsch√∂pfung: Bei Bedarf ad hoc und regelm√§√üig, um die systemische Draufsicht auf die Wertsch√∂pfungsprozesse zu erm√∂glichen.
  • Projektreviews w√§hrend der Projektphasen und nicht nur einmal am Ende eines (gescheiterten) Projektes

Damit diese Gespr√§chskontexte produktiv verlaufen, ist die Schulung der Belegschaft im Feedback geben und nehmen eine Voraussetzung (siehe Punkt 2). Ebenso hilfreich ist es, in anspruchsvollen Gespr√§chskontexten gut ausgebildete Moderatoren einzusetzen. Das k√∂nnen Scrum-Master sein oder Agile Coaches. Entscheidend ist, dass sie zu den Themen der Gespr√§chsf√ľhrung professionell ausgebildet und mit Ihren konkreten Konzepten der angestrebten Arbeitsweisen vertraut sind. Die Moderatoren wirken dann wie Katalysatoren f√ľr die erforderlichen Lernprozesse in Ihrer Organisation.

4. Der Werkzeugkasten: Entwicklung guter Feedback-Instrumente

Wenn Sie die F√§higkeiten einer konstruktiven Feedback-Kultur bei F√ľhrungskr√§ften und Mitarbeitenden veranlagt haben, ben√∂tigen Sie au√üerdem gute Strukturen und Prozesse f√ľr die Entfaltung dieser F√§higkeiten.

Idealerweise k√∂nnen Mitarbeitende und F√ľhrungskr√§fte bei Bedarf autonom auf unterschiedliche Feedback-Formate zur√ľckgreifen. Schnittstellengespr√§che oder Leistungsbeurteilungsgespr√§che (mit F√ľhrungskraft, Kollegen oder Wertsch√∂pfungspartner) sind Beispiele daf√ľr. Zur Konzipierung der Formate geh√∂ren entsprechende Leitf√§den, an denen sich Feedback-Geber und ‚ÄďNehmer orientieren k√∂nnen.

Ein gro√ües Angebot entsteht gerade am Markt der Online-Feedback-Apps (oder auch des Performance Managements). Dabei geht es nicht nur um zyklische Onlinefeedbacks wie z.B. das strukturierte 360¬į-Feedback, sondern auch Adhoc-Feedback-Abfragen per Smartphone nach einer Besprechung. Die digitale Erg√§nzung der Feedbackprozesse kann sehr hilfreich sein, doch setzt sie einen effektiven Umgang mit Augenma√ü voraus. Halten Sie sich vor Augen:

  • Permanentes, anonymes Online-Feedback ersetzt nicht das vertrauensvolle, konstruktive und kreative Gespr√§ch im Wertsch√∂pfungsprozess.
  • Leistungsbeurteilungs-Systeme und Feedback-T√§tigkeiten d√ľrfen die Leistungsbringung selbst nicht behindern. Wenn sich eine Organisation nur noch mit dem Einholen von R√ľckmeldungen und der Auswertung von ausgekl√ľgelten Feedbacksystemen besch√§ftigt d√ľrfte der externe Kunde das schnell zu sp√ľren bekommen: durch √ľberteuerte Preise, schlechtere Qualit√§t und ein verarmtes Angebot, das dann in ‚Äöschlank‚Äô und ‚Äöagil‚Äô umgetauft wird.

Fazit: Hier gilt der Goldstandard der ausgewogenen Mitte. So viel wie nötig, so wenig wie möglich.

5. Der Fisch stinkt vom Kopf: Das Top-Management muss mitmachen

Viele Change-Vorhaben scheitern, weil die oberen F√ľhrungsebenen den Wandel von der Belegschaft fordern ohne ihn selbst zu gehen. Wie viel Ver√§nderungswille ist im Top-Management tats√§chlich verankert? Ohne echten Ver√§nderungswillen von ganz oben, wird eine konstruktive Fehler- und Feedbackkultur nicht gelingen. Das hat mehrere Gr√ľnde.

  1. F√ľhrungskr√§fte sind idealerweise Vorbilder, immer aber Beispiele ‚Äď auch f√ľr schlechtes Verhalten. Leben F√ľhrungskr√§fte den Wandel nicht vor, wecken sie Desinteresse oder Trotz bei den Mitarbeitenden. Frei nach dem Motto: ‚ÄěWenn die das nicht machen, brauche ich das auch nicht tun.‚Äú
  2. Das Problem ist aber noch sehr viel gravierender. Es ist schlicht unm√∂glich, eine Kultur des gemeinsamen Lernens zu entwickeln, wenn die Beteiligten sich fortw√§hrend nach oben gegen Schuldzuweisungen absichern m√ľssen. Sie k√∂nnen nicht vertrauensvoll team√ľbergreifend Feedback geben und nehmen, wenn von Oben Absicherungsstrategien gegen die Kollegen gefordert werden. Sie k√∂nnen die Arbeitsweise Ihrer Organisation nicht auf das Prinzip der Selbstverantwortung gr√ľnden, solange von Oben Fehlerintoleranz gepredigt und gefordert wird. Denn ‚Äědie beste Fehler-Vermeidungsstrategie ist die Vermeidung von Verantwortung‚Äú (Reinhard K. Sprenger).

Deshalb ist das gute Beispiel von Oben nicht eine Frage der moralischen Fairness gegen√ľber der Belegschaft. Sondern es ist die Grundvoraussetzung f√ľr das Gelingen des angestrebten Wandels. Auch dies setzt Schulung und √úbung voraus. Und die Bereitschaft der Top-F√ľhrungskr√§fte, Zeit zu investieren. In nicht mehr und nicht weniger als in die eigene Entwicklung-¬† als Voraussetzung f√ľr die Entwicklung des Unternehmens! Coaching des Top-Managements kann hierbei ein wirksames Instrument sein.

di-Compact: Der Blog

An wen richtet sich dieser Blog? An Unternehmen, Interim Manager:innen und alle, die Neuigkeiten und Hintergr√ľnde zum Thema Interim Management erfahren wollen.

Was bietet der Blog? Wertvolle Einblicke in den Themenkosmos rund um Interim Management: von hochwertigen Fach- und Expertenbeitr√§gen √ľber interessante Studien und Umfragen bis hin zu bew√§hrten Best Practices und hilfreichen Praxistipps.

Wer schreibt? Das Experten- und Content-Team der Deutschen Interim AG rund um Tilo Ferrari. Wir behalten f√ľr Sie den Markt im Blick, greifen aktuelle Trends auf und wagen einen Blick √ľber den Tellerrand ‚Äď mit dem Ziel, Sie nicht nur zu informieren, sondern auch einen lebhaften Austausch zu beginnen.

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