Erst Feedbackkultur, dann agile Organisation!

Lesen Sie hier, wie Sie eine gute Feedback-Kultur in ihrer Organisation veranlagen.

Deutsche_Interim_Feedbackkultur

Sie planen, in Ihrer Organisation agile Methoden und Prinzipien der Selbstverantwortung und Selbstorganisation einführen? Dann gehört zu den unverzichtbaren Voraussetzungen, dass Sie spätestens jetzt die Grundlagen für eine funktionierende Feedback-Kultur schaffen. Warum? Weil agile Methoden ohne konstruktives Feedback scheitern müssen!

1. Aktives Lernen statt defensive Fehler- und Schuldzuweisungskultur

Archivieren Ihre Mitarbeitenden alle gesendeten und empfangenen Emails akribisch? Um im Zweifelsfall nachweisen zu können, dass sie keinen Fehler gemacht haben? Dass der Fehler viel mehr irgendwo anders lag? Suchen Ihre Führungskräfte bei Problemen sofort nach dem Schuldigen - und nicht nach den systemischen Ursachen? Dann werden Fehler und notwendiges Feedback in Ihrem Unternehmen nicht als Startkapital für einen Lernprozess verstanden. Sondern als ein persönlicher Angriff, den es mit allen Rechtfertigungskünsten abzuwehren gilt.

Mit den folgenden Fragen unterstützen Gesprächsleiter die Entwicklung hin zu einer aktiven Lern- und Feedbackkultur: 

  • Was ist jetzt konkret zu tun, um weiteren Schaden abzuwenden?
  • Was können wir aus dem Fehler lernen?
  • Was ist für das Team und für den Einzelnen hilfreich, um Fehlern vorzubeugen?
  • Welche ähnlichen Probleme bestehen in ähnlichen Wertschöpfungszusammenhängen?
  • Was kann die Organisation daraus lernen?
  • Worin besteht die Chance des Problems? Lässt sich das Problem also nicht nur beheben, sondern weist es sogar auf eine positive neue Möglichkeit hin, beispielsweise darauf, Prozesse, Produkte, Geschäftsmodelle neu zu veranlagen?

Fazit:  Jeder Fehler ist immer eine Chance für Entwicklung. Wer das verinnerlicht hat, kann seinen Beitrag zu einer lernenden – agilen - Organisation leisten.

2. Wissen wie es geht: „Feedback geben – und Feedback nehmen!“

Konstruktives Feedback zu geben ist eine Fähigkeit, die intensives Training verlangt. Deshalb braucht es Zeiträume jenseits des Alltags, um diese Fähigkeit zu üben. Der Fokus ist hier tatsächlich auf das Üben zu legen. Denn die Theorie ist im Verhältnis zur praktischen Anwendung vergleichsweise einfach. Das Grundmodell der gewaltfreien Kommunikation beispielsweise kommt mit vier Elementen aus. Doch diese in ihren Nuancen zu praktizieren gelingt nur durch: üben, üben und nochmals üben.

Konstruktives Feedback geben zu können, ist nur die eine Seite der Medaille. Ebenso wichtig ist die Fähigkeit, ein Feedback gut nehmen können. Selst dann, wenn es nicht konstruktiv entgegengebracht wird. Wie gelingt es in diesem Fall, empathisch den konstruktiven Kern der Botschaft im Dialog herauszuarbeiten? Welche Möglichkeiten des Zuhörens stehen mir zur Verfügung und welche sind noch zu entwickeln? Bleibt dieser Gesichtspunkt in Ihrem Schulungskonzept unberücksichtigt, haben Sie ein Fahrzeug ohne Antrieb gebaut. Es sieht vielleicht gut aus, wird aber nicht fahren.

Fazit: Wer eine konstruktive Feedback-Kultur im Unternehmen haben will, muss diese trainieren. Von nichts kommt nichts. Daher lohnt es sich, in die Konzeption maßgeschneiderter Feedback-Trainings zu investieren. Und auf die verwendeten Begriffe und das Wording zu achten. Damit alles wissen, wovon sie reden - und was der andere meint. 

3. Hilfe zur Selbsthilfe: Die Organisation hat gut ausgebildete Moderatoren

Wichtig für die erfolgreiche Veranlagung einer wertschöpfenden Feedbackkultur sind gut ausgebildete Moderatoren in Ihrer Organisation. Denn die Feedbackkonstellationen werden sich vervielfältigen, wenn Sie sich mit Ihrer Organisation auf den Weg zu agilen Arbeitsformen und Ansätzen der Selbstorganisation machen.

  • Mitarbeiterjahresgespräche finden dann nicht mehr nur einmal im Jahr statt, sondern oft auch unterjährig
  • In manchen Organisationen führen nicht mehr die Führungskräfte die Beurteilungsgespräche, sondern die Kollegen im Team oder die Wertschöpfungspartner
  • Feedback-Gespräche an den erfolgskritischen Nahtstellen der Wertschöpfung: Bei Bedarf ad hoc und regelmäßig, um die systemische Draufsicht auf die Wertschöpfungsprozesse zu ermöglichen.
  • Projektreviews während der Projektphasen und nicht nur einmal am Ende eines (gescheiterten) Projektes

Damit diese Gesprächskontexte produktiv verlaufen, ist die Schulung der Belegschaft im Feedback geben und nehmen eine Voraussetzung (siehe Punkt 2). Ebenso hilfreich ist es, in anspruchsvollen Gesprächskontexten gut ausgebildete Moderatoren einzusetzen. Das können Scrum-Master sein oder Agile Coaches. Entscheidend ist, dass sie zu den Themen der Gesprächsführung professionell ausgebildet und mit Ihren konkreten Konzepten der angestrebten Arbeitsweisen vertraut sind. Die Moderatoren wirken dann wie Katalysatoren für die erforderlichen Lernprozesse in Ihrer Organisation.

4. Der Werkzeugkasten: Entwicklung guter Feedback-Instrumente

Wenn Sie die Fähigkeiten einer konstruktiven Feedback-Kultur bei Führungskräften und Mitarbeitenden veranlagt haben, benötigen Sie außerdem gute Strukturen und Prozesse für die Entfaltung dieser Fähigkeiten.

Idealerweise können Mitarbeitende und Führungskräfte bei Bedarf autonom auf unterschiedliche Feedback-Formate zurückgreifen. Schnittstellengespräche oder Leistungsbeurteilungsgespräche (mit Führungskraft, Kollegen oder Wertschöpfungspartner) sind Beispiele dafür. Zur Konzipierung der Formate gehören entsprechende Leitfäden, an denen sich Feedback-Geber und –Nehmer orientieren können.

Ein großes Angebot entsteht gerade am Markt der Online-Feedback-Apps (oder auch des Performance Managements). Dabei geht es nicht nur um zyklische Onlinefeedbacks wie z.B. das strukturierte 360°-Feedback, sondern auch Adhoc-Feedback-Abfragen per Smartphone nach einer Besprechung. Die digitale Ergänzung der Feedbackprozesse kann sehr hilfreich sein, doch setzt sie einen effektiven Umgang mit Augenmaß voraus. Halten Sie sich vor Augen:

  • Permanentes, anonymes Online-Feedback ersetzt nicht das vertrauensvolle, konstruktive und kreative Gespräch im Wertschöpfungsprozess.
  • Leistungsbeurteilungs-Systeme und Feedback-Tätigkeiten dürfen die Leistungsbringung selbst nicht behindern. Wenn sich eine Organisation nur noch mit dem Einholen von Rückmeldungen und der Auswertung von ausgeklügelten Feedbacksystemen beschäftigt dürfte der externe Kunde das schnell zu spüren bekommen: durch überteuerte Preise, schlechtere Qualität und ein verarmtes Angebot, das dann in ‚schlank’ und ‚agil’ umgetauft wird.

Fazit: Hier gilt der Goldstandard der ausgewogenen Mitte. So viel wie nötig, so wenig wie möglich.

5. Der Fisch stinkt vom Kopf: Das Top-Management muss mitmachen

Viele Change-Vorhaben scheitern, weil die oberen Führungsebenen den Wandel von der Belegschaft fordern ohne ihn selbst zu gehen. Wie viel Veränderungswille ist im Top-Management tatsächlich verankert? Ohne echten Veränderungswillen von ganz oben, wird eine konstruktive Fehler- und Feedbackkultur nicht gelingen. Das hat mehrere Gründe.

  1. Führungskräfte sind idealerweise Vorbilder, immer aber Beispiele – auch für schlechtes Verhalten. Leben Führungskräfte den Wandel nicht vor, wecken sie Desinteresse oder Trotz bei den Mitarbeitenden. Frei nach dem Motto: „Wenn die das nicht machen, brauche ich das auch nicht tun.“
  2. Das Problem ist aber noch sehr viel gravierender. Es ist schlicht unmöglich, eine Kultur des gemeinsamen Lernens zu entwickeln, wenn die Beteiligten sich fortwährend nach oben gegen Schuldzuweisungen absichern müssen. Sie können nicht vertrauensvoll teamübergreifend Feedback geben und nehmen, wenn von Oben Absicherungsstrategien gegen die Kollegen gefordert werden. Sie können die Arbeitsweise Ihrer Organisation nicht auf das Prinzip der Selbstverantwortung gründen, solange von Oben Fehlerintoleranz gepredigt und gefordert wird. Denn „die beste Fehler-Vermeidungsstrategie ist die Vermeidung von Verantwortung“ (Reinhard K. Sprenger).

Deshalb ist das gute Beispiel von Oben nicht eine Frage der moralischen Fairness gegenüber der Belegschaft. Sondern es ist die Grundvoraussetzung für das Gelingen des angestrebten Wandels. Auch dies setzt Schulung und Übung voraus. Und die Bereitschaft der Top-Führungskräfte, Zeit zu investieren. In nicht mehr und nicht weniger als in die eigene Entwicklung-  als Voraussetzung für die Entwicklung des Unternehmens! Coaching des Top-Managements kann hierbei ein wirksames Instrument sein.

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