Changeprojekte erfolgreich planen und führen

Laut Harvard Business Manager scheitern 2 von 3 Change Projekten. Was müssen Sie tun, damit Ihrem Projekt dieses Schicksal erspart bleibt?

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Change hat in vielen Unternehmen einen denkbar schlechten Ruf – insbesondere auf der operativen Ebene. Und das hat nur selten damit zu tun, dass Führungskräfte oder Belegschaften sich gegen Wandel sperren. Vielmehr erleben Beschäftigte zu oft, wie Veränderungsprojekte an der Wirklichkeit vorbei geplant werden. Die folgenden 5 Tipps zeigen, wie Sie Changeprojekte so aufsetzen, dass Sie alle Beteiligten ins Boot holen – und gemeinsam Kurs halten.

1. Den richtigen Startpunkt wählen: Sorgfältige Diagnose und Zielbildung

Häufig scheitern Change Projekte daran, dass die Ausgangslage nur oberflächlich analysiert wurde. Auf einem solch schwachen Fundament lassen sich keine tragfähigen Ziele und Visionen entwickeln. Folgerichtig wird das Change Projekt die Unternehmenssituation nicht verbessern, sondern sogar eher verschlechtern.

Eine gute Ausgangslage schaffen Sie, wenn Sie von Anfang an alle Hierarchieebenen und Unternehmensbereiche in Diagnose und Zielbildung einbeziehen. Das präzisiert die Diagnose von der Werkbank bis ins Management - und bereichert die Ausgestaltung der Ziele. Zudem sensibilisieren Sie in einer sehr frühen Phase die ganze Organisation für die Änderungsnotwendigkeit. Mit der Einbeziehung sorgen Sie überdies für eine höhere Akzeptanz des Projektes. Mit dieser Rückendeckung wird sich die Organisation durch kleinere Rückschläge bei der Umsetzung des Projektes nicht so leicht vom gemeinsam als richtig erkannten Weg abbringen lassen.

2. Erfolgreiches Change Management umfasst mehr als nur Prozesse und Strukturen

Damit Change-Projekte langfristig erfolgreich bleiben, reicht es nicht aus, nur an Prozessen und Strukturen zu schrauben. Vielmehr kommt es darauf an, dass Veränderungen in der gesamten Organisation gelebt werden. Daraus leiten sich Fragestellungen ab, die Sie unbedingt früh beantworten müssen: Welches Führungs- und Selbstführungsverhalten muss entwickelt werden? Welche Kompetenzen und welche Haltung müssen bei der Belegschaft veranlagt werden, damit z.B. die Einführung von agilen oder holokratischen Methoden eine tragfähige Basis haben? Welche Unternehmenskultur setzen die Change-Ziele implizit voraus? Die Antworten auf diese Fragen bilden entscheidende Elemente für einen erfolgreichen Change-Management-Ansatz.

3. Konflikte durch Coaching lösen oder vermeiden

Veränderungen gehen zwangsläufig mit Widerstand und Ängsten einher. Denn in der Regel gibt es auch Verlierer – oder Menschen, die den Wandel als Verlust erleben. So fällt es zum Beispiel nicht allen Menschen gleichermaßen leicht, sich neuen Situationen anzupassen oder mit neuen Prozessen und Instrumenten umzugehen. Aus neuen Konstellationen erwachsen mitunter Konflikte. Zum Beispiel, wenn die vertraute Kollegin zur Chefin wird. Oder wenn Führungskräfte einen Teil der Verantwortung abgeben müssen – und eine weitere Führungskraft an die Seite gestellt bekommen. Gutes Change-Management zeichnet sich dadurch aus, solche Konflikte nicht als persönliche Schicksale abzutun. Oft lassen sich diese Konflikte durch Business-Coachings für Teams und Mitarbeitende lösen – oder sogar vermeiden.

4. Verlässlich und regelmäßig kommunizieren

Oft werden Mitarbeitende gerade am Beginn von Changeprozessen mit Projektnachrichten förmlich bombardiert. Ein Nachrichtenstrom, der nicht selten nach einigen Wochen abreißt. Mit einem folgenschweren Effekt: Alle, die nicht direkt beteiligt sind, werden davon ausgehen, dass das Projekt – wie in der Vergangenheit schon so oft erlebt – in aller Stille beerdigt ist. Diesen Eindruck sollten Sie auf jeden Fall vermeiden. Kommunikation ist ein Herzstück in Change Projekten und alles andere als eine Bagatelle! Es zählt zu den unverzichtbaren Erfolgsfaktoren, dass Top-Management und Projektleiter regelmäßig und gut durchdacht informieren.

Die zeitnahe Kommunikation von Teilerfolgen motiviert für die nächsten Schritte. Und selbst schlechte Nachrichten sind dem angestrengten Wandel letztendlich zuträglich. Denn Offenheit und Transparenz fördern das Vertrauen in die gemeinsame Arbeit an Veränderungen.

5. Change braucht Führung, und zwar von ganz Oben!

Eines ist sicher: Ohne das absolute Commitment des Topmanagements und die konsequente Umsetzung auf allen Ebenen der Führung wird Ihr Change-Projekt scheitern. Lippenbekenntnisse wirken kontraproduktiv, nur konkretes Handeln zählt. Als HR können Sie noch so viele Slogans, Pflichtprogramme oder Projekt-Awards in die Organisation kippen: Es wird niemanden interessieren, wenn es bei den schönen Worten bleibt.

Change muss zwingend  im Verhalten der Führungskräfte erlebbar werden Wenn der Change die Führungskräfte nicht berührt und diese sich dafür nicht ins Zeug legen, verschwenden Sie Ihre Zeit und das Geld der Organisation. Deshalb besteht von HR-Seite die erste Pflicht, diesen Change-Willen eingehend zu prüfen und dem Top-Management auf den Zahn zu fühlen. Erst wenn Sie hier auf einen authentischen Willen stoßen, können Sie loslegen. Mit Punkt 1!

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