5 häufige Fehler in der Zusammenarbeit mit Coaches

Vermeiden Sie diese Fehler, wenn Sie Coaching in Ihrem Unternehmen erfolgreich etablieren wollen

Deutsche_Interim_Coaching

Business-Coaching liegt im Trend - und das aus gutem Grund: Potenziale lassen sich durch die individualisierte Personalentwicklung im Coaching besser f√∂rdern als durch Motivations- und Selbstmanagementseminare von der Stange. Scheitert das Coaching, wird das oft den Coaches oder Coachees angelastet. Tats√§chlich liegt die Verantwortung daf√ľr aber h√§ufiger bei den F√ľhrungskr√§ften, die wesentliche Bedingungen f√ľr den Erfolg von Coachings nicht erf√ľllen. Welche? Das lesen Sie im Folgenden:

1. Wenn im Coaching die Auftragsklärung fehlt

Oft werden Mitarbeitende auf Basis einer unbestimmten Unzufriedenheit der F√ľhrungskraft mit einer ebenso unbestimmten Zielrichtung ins Coaching geschickt. Coaching soll dann die Zufriedenheit der F√ľhrungskraft durch √Ąnderung des Coachee-Verhaltens herbeif√ľhren. Doch welches Verhalten? Zu welchem Ziel genau? Woran sollen Coachee und F√ľhrungskraft konkret erkennen k√∂nnen, dass das Coaching wirkt? Ohne diesen Kl√§rungsprozess wird die F√ľhrungskraft lediglich feststellen, dass die wahrgenommene Ver√§nderung nicht ihrer Erwartung entspricht. Nachdem viel Zeit verstrichen ist und einige Rechnungen bezahlt worden sind!

So machen Sie es richtig: Kl√§ren Sie vor Beginn die konkreten Ziele des Coachings. Nur wenn Coachee, F√ľhrungskraft und Coach diese Ziele kennen, ist Erfolg m√∂glich.

2. Wenn der Coach indiskret werden soll

Oft sind F√ľhrungskr√§fte die Auftraggeber f√ľr das Coaching. Nicht selten verbinden die F√ľhrungskr√§fte pers√∂nliche Interessen mit den Ergebnissen des Coachings. Immer wieder werden Coaches dann mit indiskreten Erkundigungsgespr√§chen konfrontiert - ohne Anwesenheit des Coachees: ‚ÄěWie l√§uft es denn so? Wie sch√§tzen Sie denn Frau M√ľller ein? Ich habe langsam Zweifel, ob sie wirklich das Zeug zu ihrer Aufgabe hat.‚Äú Es ist zu erwarten, dass es nicht allein bei diesen indiskreten Ann√§herungsversuchen bleibt. Vielmehr ist wahrscheinlich, dass solch indiskrete F√ľhrungskr√§fte R√ľckmeldungen auch in anderen Gespr√§chszusammenh√§ngen verwenden: ‚ÄěAuch Frau M√ľllers Coach teilte mir im Vertrauen mit, dass sie der Aufgabe nicht gewachsen sei, also...‚Äú.

Indiskrete F√ľhrungskr√§fte nehmen dem Coaching die notwendige Vertrauensbasis. Das gilt nat√ľrlich auch f√ľr indiskrete Coaches. Zieht der Coach in den Gespr√§chen mit dem Auftraggeber keine klare Grenze und wahrt keine Vertraulichkeit, wissen Sie, dass Sie den falschen Coach engagiert haben. Indiskretion spricht sich rum und f√ľhrt bei den Coachees dazu, dass sie Coaching nur noch mit angezogener Handbremse wahrnehmen. Damit degeneriert Coaching zur seichten pro forma Reflexion.

Fazit: Die saubere, vertrauensw√ľrdige Gestaltung der Beziehung zu Auftraggeber, Coach und Coachee (triangul√§re Kompetenz) ist Grundvoraussetzung von gutem Coaching. Nur auf Basis einer vertrauensvollen Beziehung kann Coaching einen wertsch√∂pfenden Beitrag leisten.

3. Wenn Coaching als Ausweichman√∂ver f√ľr unangenehme Gespr√§che dient

Es ist ein beliebtes Spiel: Statt bei einem problembehafteten Mitarbeiter einen Schlussstrich unter die Zusammenarbeit zu ziehen, schaltet man lieber erst einmal einen Coach ein. ‚ÄěWir geben Herrn Maier noch einmal eine Chance...‚Äú Doch in der Regel sind das Schein-Chancen. Coaching ist kein Zaubermittel f√ľr die Verwandlung der Pers√∂nlichkeit. Hier w√§re eher Coaching f√ľr den Auftraggeber ‚Äď die F√ľhrungskraft ‚Äď angebracht: Wie lassen sich unangenehme Gespr√§che f√ľhren? Was hindert die F√ľhrungskraft, Feedbackgespr√§che transparent und verbindlich zu f√ľhren etc.?

Wenn Coaching als ‚Äěletzte Chance‚Äú ohne wirkliche Chance missbraucht wird, ger√§t Coaching als Legimitationsmittel f√ľr die Entsorgung von Mitarbeitern in Verruf. Dann hei√üt es schnell: Wer zum Coaching geht, hat ein Problem. Und nicht ein Potenzial, das er mit Hilfe des Coaches heben m√∂chte.

Fazit: Entwicklungsorientiertes und wertschöpfendes Coaching setzt voraus, dass der Coachee eine realistische Entwicklungsmöglichkeit hat.

4. Wenn der Coach f√ľhrt ‚Äď und nicht die F√ľhrungskraft

Immer wieder wird der Wunsch an Coaches herangetragen, den Mitarbeiter ‚Äěeinzunorden‚Äú. Zum Beispiel, wenn das exzellente Fachwissen nicht in der Art- und Weise eingebracht wird, die den Unternehmenswerten entspricht, beispielsweise wie respektvoller Umgang. Dann soll der Coach dem Mitarbeiter den Wertekanon verpassen. Oder eine Art sozialkompetente Kopfw√§sche vornehmen. Doch das wird schief gehen und unn√∂tiges Geld kosten. Denn: Der Kompass des Mitarbeitenden wird sich an der gelebten Zusammenarbeit mit der F√ľhrungskraft orientieren und nicht an den abstrakt vermittelten Werten.

Fazit: F√ľhrungsaufgaben sind von F√ľhrungskr√§ften zu leisten.

5. Wenn der Coach ein Wunder bewirken soll, wo kein Potenzial ist!

Wenn Mitarbeitende eine Stelle neu antreten, verkn√ľpfen sich damit wechselseitige Hoffnungen. Zum Beispiel die, dass sich die in den Mitarbeitenden projizierten Potenziale entfalten. Und wenn diese Potenziale dann partout nicht in Erscheinung treten, sich auch nach l√§ngerem Bem√ľhen nicht zeigen wollen, soll Coaching die geplante Potenzialentfaltung herbeif√ľhren. Doch setzt das voraus, dass die Potenziale tats√§chlich vorhanden sind ‚Äď und nicht nur Wunschvorstellungen der F√ľhrungskraft und des Mitarbeitenden sind. Im besten Fall sind die Potenziale vorhanden ‚Äď und lassen sich mithilfe des Coachings entfalten. Aber nicht selten kommt es zu einem anderen Ergebnis: Es gibt das vermutete Potenzial nicht. In diesen F√§llen kann Coaching dazu beitragen, einen Ent-t√§uschungsprozess einzuleiten und neue, wirklichkeitsorientierte Entwicklungsperspektiven mit dem Mitarbeitenden herauszuarbeiten. Besteht bei F√ľhrungskraft und Coachee hierf√ľr keine Offenheit, ist wiederum Zeit und Geld verschenkt.

Fazit: Coaching ist kein Wundermittel und kein Zaubertrank. Es vermag das Aufsp√ľren von Potenzialen zu unterst√ľtzen und die Selbstreflexion, wie diese zur Entfaltung kommen.

Unsere erfahrenen Coaches helfen Ihnen, diese Fehler zu vermeiden

Wenn Sie Ihr Unternehmen durch die Etablierung einer hochwertigen Coaching-Kultur weiterentwickeln wollen, unterst√ľtzen wir Sie gerne dabei, passende Coaches zu finden. Unsere Interim-Manager coachen nicht nur aus der Perspektive von Expertenberaterinnen und Coaches, sondern verf√ľgen selbst √ľber HR-Linien- und F√ľhrungserfahrung und kennen die Verantwortung von Change- und Entwicklungsprojekten von innen.

di-Compact: Der Blog

An wen richtet sich dieser Blog? An Unternehmen, Interim Manager:innen und alle, die Neuigkeiten und Hintergr√ľnde zum Thema Interim Management erfahren wollen.

Was bietet der Blog? Wertvolle Einblicke in den Themenkosmos rund um Interim Management: von hochwertigen Fach- und Expertenbeitr√§gen √ľber interessante Studien und Umfragen bis hin zu bew√§hrten Best Practices und hilfreichen Praxistipps.

Wer schreibt? Das Experten- und Content-Team der Deutschen Interim AG rund um Tilo Ferrari. Wir behalten f√ľr Sie den Markt im Blick, greifen aktuelle Trends auf und wagen einen Blick √ľber den Tellerrand ‚Äď mit dem Ziel, Sie nicht nur zu informieren, sondern auch einen lebhaften Austausch zu beginnen.

BLEIBEN SIE AUF DEM LAUFENDEN

Themen

Buchen Sie hier und jetzt einen Beratungstermin - kostenlos

Suchen Sie Fach- und F√ľhrungskr√§fte f√ľr ein Interim Mandat oder einen Projekteinsatz?
M√∂chten Sie mehr √ľber innovatives Poolmanagement wissen? Oder neue Interim Mandate oder Projekte finden?

W√§hlen Sie in unserem Kalender einen f√ľr Sie passenden Slot und klicken Sie auf das graue "30 Minuten" Feld. Wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen.