Wie lĂ€sst sich ein Private Equity-Investmentplan prĂŒfen?

Niemand weiß, wie ein Unternehmen sich tatsĂ€chlich entwickeln wird. Ein Vabanquespiel sind Unternehmensbeteiligungen dennoch nicht.

Wie prĂŒft man einen Private Equity-Investmentplan?

Investitionsentscheidungen wiegen schwer: Sie binden Kapital, sind aber kurz- bis mittelfristig kaum zu revidieren, stellen Weichen fĂŒr die Zukunft, beruhen aber auf dem Hier und Heute.

Aber wie lĂ€sst sich entscheiden, ob die GrenzleistungsfĂ€higkeit des Kapitals ĂŒber dem Marktzins liegen wird? Bei Unternehmensbeteiligungen lautet die Antwort: vor allem mit einer PlausibilitĂ€tsprĂŒfung der BusinessplĂ€ne, die das Zielunternehmen vorlegt.

Anleger werden also klÀren wollen, ob

  • die Annahmen zur kĂŒnftigen Entwicklung des Unternehmens zu halten,
  • die Unternehmensziele realistisch und
  • die Strategien umzusetzen sind.

Auf die richtige Mischung kommt es an

Bei der PlausibilitĂ€tsprĂŒfung kommt es darauf an, den Businessplan von mehreren Seiten aus zu durchleuchten, weil erst so das Profil der Unternehmensstrategie in aller SchĂ€rfe hervortritt.

Wichtige Gesichtspunkte sind dabei sicherlich die direkten und indirekten Wettbewerber des Zielunternehmens sein, die Struktur des Marktes, in dem es tÀtig ist, sowie die aktuellen Trends der Branche.

Kennzeichnend fĂŒr eine PlausibilitĂ€tsprĂŒfung ist jedenfalls ein Mix aus unterschiedlichen qualitativen und quantitativen Methoden.

Dabei sollte man meiner Erfahrung nach folgendermaßen vorgehen:

1. Starten Sie die PlausibilitĂ€tsprĂŒfung sehr frĂŒh

Die PlausibilitĂ€tsprĂŒfung von BusinessplĂ€nen, die ein Zielunternehmen vorlegt, sollte meines Erachtens in einer sehr frĂŒhen Phase der Entscheidungsfindung einsetzen.

Grund dafĂŒr ist, dass die inhaltliche ÜberprĂŒfung von BusinessplĂ€nen ein zutiefst iterativer Prozess ist: Neue Erkenntnisse fließen in die EinschĂ€tzung ein, die immer wieder revidiert, angepasst, verbessert werden muss.

Aber ein solcher Prozess muss von irgendwo aus starten können. Die Annahmen und Kalkulationen, die den BusinessplĂ€nen zugrunde liegen, sind deshalb von Anfang an zu prĂŒfen, auch wenn die Erkenntnisse, die eine belastbare EinschĂ€tzung möglich machen wĂŒrden, im Einzelnen noch gar nicht vorliegen.

2. Formulieren Sie klare Kriterien

FĂŒr die PlausibilitĂ€tsprĂŒfung braucht man Kriterien mit Aussagekraft. Die werden aber je nach Zielunternehmen und wirtschaftlicher Situation andere sein mĂŒssen. Deshalb muss man sie von Fall zu Fall neu formulieren.

Die Formulierung von Kriterien setzt typischerweise bei Fragestellungen wie den folgenden an:

  • In welcher Situation befindet sich das Unternehmen? Welchen Reifegrad hat es? Welche Marktposition?
  • Wie sind die USPs des Unternehmens zu bewerten?
  • Was sind die Wachstumstreiber oder -verhinderer?
  • Welches Image hat das Unternehmen?
  • Wie ist die Stellung des Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern?
  • Wie sind der Markt und der Wettbewerb innerhalb der Branche strukturiert? (Konzentration vs. Diversifikation)?
  • Welche relevanten Megatrends mĂŒssen berĂŒcksichtigt werden? Droht ein RĂŒckgang oder die Substitution durch ein Ersatzprodukt? Werden sich neue Chancen ergeben? Und falls ja, wo?
  • Welche spezifischen Risiken gibt es und wie sind diese zu bewerten?

Die Kriterien, die sich aus den Antworten auf solche und weitere Fragen ergeben, lassen sich in einem zweiten Schritt zu Kriterien fĂŒr eine quantitative Analyse von BusinessplĂ€nen bzw. zu Variablen eines Planungsmodells weiterentwickeln.

3. Holen Sie sich Markt- und Branchenkenntnisse ins Haus

Bei der Entwicklung ihrer BusinessplĂ€ne geht die GeschĂ€ftsfĂŒhrung von bestimmten Annahmen aus, die sich – explizit oder stillschweigend – aus der EinschĂ€tzung ihrer Marktposition ergibt.

Wer die PlausibilitĂ€t dieser Annahmen in einer genauen und fundierten Diskussion mit der UnternehmensfĂŒhrung ĂŒberprĂŒfen will, wird also seinerseits von eine prĂ€zisen Marktanalyse durchfĂŒhren mĂŒssen.

Dazu sind fundierte Markt- und Branchenkenntnisse nötig, die nicht immer inhouse vorhanden sind. In dem Fall lohnt die Zusammenarbeit mit einem externen Kenner des jeweiligen Marktes, dessen Expertise man schnell und zielgerichtet fĂŒr die Analyse heranziehen kann.

4. Analysieren Sie die Wettbewerber

Nur in sehr großen Ausnahmen wird ein Unternehmen nicht im Wettbewerb mit anderen stehen, die ein vergleichbares Produkt anbieten.

Eine grĂŒndliche Wettbewerbsanalyse ist daher ein wichtiger Schritt auf dem Weg der PlausibilitĂ€tsprĂŒfung. Werden die BusinessplĂ€ne des Zielunternehmens in Beziehung zu seinen wichtigsten Wettbewerbern gesetzt, ergeben sich nĂ€mlich Antworten auf Fragen wie die folgenden:

  • Hat das Unternehmen die Preissetzungsmacht, um die Preise signifikant zu erhöhen?
  • Gibt es einen „Burggraben“, der den Markteintritt von potenziellen Wettbewerbern be- oder verhindert?
  • usw.

Eine positive Antwort auf solche Fragen lassen eine Rendite erwarten und sind somit ein starkes Indiz dafĂŒr, dass eine Investition sich lohnen wĂŒrde.

5. BerĂŒcksichtigen Sie Projektionen

Unternehmerisches Handeln richtet sich auf die Zukunft. Die Projektion bereits vorhandener Ergebnisse ist daher ein essenzielles Kriterium dafĂŒr, ob die BusinessplĂ€ne plausibel sind oder nicht.

Je breiter die informationelle Basis einer solchen Projektion ist, desto besser. Unverzichtbar sind jedenfalls Informationen aus dem Dataroom und den Unternehmens-PrĂ€sentationen sowie solche, die aus Interviews mit Stakeholdern in und außerhalb des Unternehmens stammen.

Im Lichte dieser Projektion lĂ€sst sich insbesondere die kĂŒnftige Vertriebsstrategie des Zielunternehmens kritisch beleuchten. Aufschlussreich ist dabei eine PrĂŒfung im Hinblick auf die Entwicklung von Kosten, Preisen und Marktanteilen, die Erfolgsaussichten neuer Produkte sowie die Ergebnisse der Kundenanalyse.

Investitionsrisiken werden hier besonders deutlich zum Vorschein kommen.

6. Gleichen Sie Teilresultate kontinuierlich mit dem Zahlenwerk ab

Die ÜberprĂŒfung eines Businessplans ist ein schrittweiser Prozess.

Auch weil Zwischenergebnisse mit ganz unterschiedlichen Methoden erzielt werden, sind dieselben ihrer Natur nach hypothetisch und das heißt: vorlĂ€ufig. Werden neue Erkenntnisse gewonnen, kann es sein, dass einzelne Resultate in einem neuen Licht erscheinen und reinterpretiert, womöglich sogar revidiert werden mĂŒssen.

Deshalb sollten Sie wÀhrend des gesamten Projekts die erzielten Resultate immer wieder mit dem Zahlenwerk bzw. der Due Diligence abgleichen und das Planungsmodell ggf. anpassen.

Nur so können Sie sicher gehen, dass Ihre EinschÀtzung auf harten Zahlen fundiert.

Fazit: Private Equity-Investments sind kein GlĂŒcksspiel

Ob ein Private Equity-Investmentplan sinnvoll ist, hÀngt sehr von der PlausibilitÀt der BusinessplÀne ab, die das Zielunternehmen prÀsentiert.

PlÀne und Strategien sollte man deshalb auf keinen Fall einfach hinnehmen.

Im Gegenteil: Ich wĂŒrde vor einer Investition die Unternehmensstrategie sowie die Annahmen, auf denen sie beruht, immer im Detail auseinandersetzen und von mehreren Seiten aus durchleuchten.

Das heißt konkret:

  • Wenden Sie mehrere Methoden an.
  • Validieren Sie Teilresultate durch einen Abgleich mit dem Zahlenwerk.
  • Passen Sie bereits erreichte Resultate ggf. im Lichte neuer Erkenntnisse an.

Sie wollen sich an einem Unternehmen beteiligen? Lassen Sie uns ein GesprÀch vereinbaren und die nÀchsten Schritte zu einer sicheren EinschÀtzung Ihres Zielunternehmens diskutieren.