Ihre ausgew├Ąhlte Frage:

Wie kann ich mein Krisenmanagement mit Blick auf das StaRUG optimieren?

Das StaRUG hat vieles ver├Ąndert: Unter anderem gelten seit dem 01. Januar 2021 im Insolvenzrecht neue Pflichten, auch hinsichtlich der Krisenfr├╝herkennung ÔÇô was sich selbstverst├Ąndlich auch auf das konkrete Krisenmanagement vor Ort auswirkt. Doch wie genau sind die Prozesse und Zust├Ąndigkeiten beim Krisenmanagement anzupassen? Unser Experte nennt 9 Ma├čnahmen.

1. Die Notwendigkeit einer Krisenfr├╝herkennung und eines Krisenmanagements erkennen

Das StaRUG bietet Unternehmen mehr M├Âglichkeiten als bisher, pr├Ąventiv eine Insolvenz zu verhindern und Restrukturierungen au├čerhalb eines Insolvenzverfahrens durchzuf├╝hren.

Doch Voraussetzung f├╝r die Anwendung des StaRUG im Krisenfall ist unter anderem die Planung und der Aufbau einer Krisenfr├╝herkennung und eines Krisenmanagements. Das StaRUG sieht bereits in ┬ž 1 vor, die Gesch├Ąftsf├╝hrung bzw. das Management habe ÔÇ×fortlaufend ├╝ber EntwicklungenÔÇť zu wachen, ÔÇ×welche den Fortbestand ÔÇŽ gef├Ąhrden k├ÂnntenÔÇť. Und wenn sie ÔÇ×solche EntwicklungenÔÇť erkennen, haben sie ÔÇ×geeignete Gegenma├čnahmenÔÇť zu ergreifen.

Doch die M├Âglichkeit einer Krise wird oft als aktuell nicht relevant beurteilt. Das ist gef├Ąhrlich, denn gutes Krisenmanagement funktioniert nur, wenn dessen Notwendigkeit auf allen wesentlichen Ebenen erkannt wird, insbesondere nat├╝rlich auf der Gesellschafter- und Gesch├Ąftsf├╝hrungs-Ebene. Schlie├člich verursacht Krisenmanagement erst einmal Kosten, denen keine direkten Einnahmen gegen├╝berstehen.

Deshalb muss das Bewusstsein f├╝r die Notwendigkeit eines Systems der Krisenfr├╝herkennung und eines entsprechenden Krisenmanagements auf allen wesentlichen Ebenen des Unternehmens geweckt und kultiviert werden.

Tats├Ąchlich ist das Geheimnis effektiven Krisenmanagements ein entwickeltes Risikobewusstsein: Krisen sind Sondersituationen, Krisenmanagement dagegen Alltagsgesch├Ąft.

2. Einen "Leiter des Krisenmanagements" benennen

Unternehmen sollten einen ÔÇ×Leiter des KrisenmanagementÔÇť benennen, der insbesondere die Risk Assessment-Workshops moderiert, in denen die Risikoanalysen erarbeitet werden, und die Umsetzung der entsprechenden Gegenma├čnahmen ├╝berwacht und kontrolliert.

Um eine gewisse Neutralit├Ąt zu erm├Âglichen, sollte der Leiter des Krisenmanagements das Krisenmanagement dem CEO gegen├╝ber direkt verantworten. Und er oder sie sollte nat├╝rlich die n├Âtigen Freir├Ąume und Ressourcen haben, um effektiv zu arbeiten.

Es bietet sich aus mehreren Gr├╝nden an, einen externen Berater als Leiter des Krisenmanagements zu benennen:

Einmal erweitert ein Externer mit seiner Sicht von au├čen den Horizont.

Au├čerdem ist das Bewusstsein f├╝r die Dringlichkeit des Krisenmanagements gerade zu Beginn oft noch nicht im Unternehmen vorhanden oder wird aus menschlichen Gr├╝nden verdr├Ąngt. Der Leiter des Krisenmanagements, der m├Âglichst viel Erfahrung mit Unternehmenskrisen haben sollte, ist diesbez├╝glich sensibler und kann fr├╝hzeitig den Finger in die Wunde legen.

Drittens geh├Ârt das Risk Assessment nicht zu den beliebtesten Themen von F├╝hrungskr├Ąften oder Mitarbeitern, die das operative Gesch├Ąft vorziehen, auch weil ihnen oft das Gef├╝hl f├╝r die Dringlichkeit der Aufgabe fehlt.

Und schlie├člich ist die Leitung des Krisenmanagements zumal bei KMUs kein Vollzeitjob.

3. Regelm├Ą├čig Workshops zum Risk Assessment durchf├╝hren

Um die Krisenfr├╝herkennung aufzubauen und dem Krisenmanagement eine Grundlage zu geben, m├╝ssen auf allen Ebenen des Unternehmens und unter Einbeziehung aller Akteure regelm├Ą├čig Risikoanalysen durchgef├╝hrt werden.

Dabei k├Ânnen grob drei Ebenen unterschieden werden:

  • die Unternehmensebene (Risiken sind hier z.B. Stromausf├Ąllen, Hackerangriffe, Pandemien),
  • die Projektebene (Risiken sind etwa Vergabe eines Gro├čauftrages, Umsetzung eines Gro├čprojekts) und
  • das Tagesgesch├Ąft (Risiken sind bspw. Ausf├╝hrung einzelner, m├Âglicherweise gef├Ąhrlicher Ma├čnahmen).

Die pers├Ânliche Einbeziehung aller Stakeholder ist wichtig, zumal ├╝ber 70% aller Krisen ihren Ursprung im menschlichen (Fehl-)Verhalten haben. Krisenmanagement hat daher beim Human Element anzusetzen, auch wenn die Akteure das oft als pers├Ânlichen Angriff missverstehen. In der Organisation muss hier also eine Kultur der Akzeptanz des Human Element geschaffen werden, was nur Top-down und durch Praktizierung geht.

F├╝r das Risk Assessment haben sich Workshops bew├Ąhrt, die regelm├Ą├čig unter Leitung eines krisenerfahrenen Moderators veranstaltet werden.

4. Geeignete Gegenma├čnahmen erarbeiten

Die im Risk Assessment identifizierten Risiken werden etwa nach Eintrittswahrscheinlichkeit und m├Âglichen Folgen priorisiert und f├╝r alle Risiken ab einem bestimmten Schwellenwert entsprechende Gegenma├čnahmen und Prozesse definiert, terminiert und adressiert. Insbesondere muss f├╝r alle Risiken und Ereignisse, die schnelles Handeln erfordern (z.B. Hackerangriffe), ein detaillierter Notfallplan erstellt werden.

Allerdings k├Ânnen nicht alle Risiken im Vorfeld identifiziert und vermieden werden. Zur Krisenvermeidung geh├Ârt deshalb au├čerdem, dass alle Risiken in Szenarien geclustert werden und f├╝r diese Szenarien spezifische Aufgaben und Verantwortlichkeiten festgelegt werden.

Ziel ist der Aufbau von Barrieren gegen den Eintritt von Risiken, die eine Krise provozieren k├Ânnten, unter Einhaltung der Verh├Ąltnism├Ą├čigkeit. Letzteres ist wichtig, um die Mitarbeiter des Unternehmens mitzunehmen.

Um die Wirksamkeit der Gegenma├čnahmen zu erproben und deren Anwendung einzu├╝ben, sollten unbedingt regelm├Ą├čig Notfall├╝bungen ohne Ank├╝ndigung durchgef├╝hrt werden. Die Kontrolle der Umsetzung ist jedenfalls Sache des Leiters des Krisenmanagements.

5. Neutrale Steuerungsinstrumente einrichten

Fast jeder Krise bzw. Unternehmenskrise gehen 10 bis 1000 ÔÇ×Near MissesÔÇť voraus. Diese muss man erkennen, um schon auf Tendenzen reagieren zu k├Ânnen. Dazu ist es unerl├Ąsslich, im Unternehmen eine Kultur zu schaffen, in der offene Fehlentwicklungen angesprochen werden k├Ânnen.

Das setzt freilich voraus, dass die Gesch├Ąftsf├╝hrung das Management von Risiken vorlebt und zeigt, dass sie auf die Umsetzung von Ma├čnahmen achtet. Denn nur so entsteht Vertrauen und Handlungsbereitschaft bei den Mitarbeitern.

Des Weiteren m├╝ssen Daten, die oft schon vorliegen, so strukturiert werden, dass man schon Tendenzen erkennt, um fr├╝hzeitiges Handeln zu erm├Âglichen. Zwei Ebenen des Monitorings sind dabei sinnvoll:

  1. die Unternehmenssicht, die auf operative Risiken fokussiert ist, und
  2. die Gesellschaftersicht, die sich auf die Umsetzung des Krisenmanagements und strategische KPIs wie Liquidit├Ąt konzentriert.

Um die vorliegenden Daten auszuwerten, sollte ein einfaches, allgemein verst├Ąndliches KPI-System aufgebaut werden, das sowohl Hard Facts wie Zahlungsr├╝ckst├Ąnde, Liquidit├Ąt, Lieferverzug oder Arbeitsunf├Ąlle als auch Soft Facts wie Lieferantenbeurteilungen oder Lageeinsch├Ątzungen umfasst.

Au├čerdem sollte eine regelm├Ą├čige, z.B. monats- oder quartalsweise Besprechung der Berichte inklusive einer Definition erforderlicher Ma├čnahmen stattfinden.

Und schlie├člich sollte der Leiter des Krisenmanagements dem gesch├Ąftsf├╝hrenden Management gegen├╝ber direkt verantwortlich sein.

6. Eskalationsketten fr├╝hzeitig brechen und einen Restrukturierungsplan aufstellen

F├╝hrungskr├Ąfte tendieren dazu, Krisen und Krisensituationen als eigenes Versagen wahrzunehmen, was zu einer Leugnung des Problems f├╝hren kann.

Deshalb muss die Krise als solche klar kommuniziert werden, in der Regel vom Gesch├Ąftsf├╝hrer des Unternehmens oder den Gesellschaftern, bei offener Kommunikationskultur auch vom Leiter des Krisenmanagements. Denn erst dann kann ein Krisenstab mit den wichtigsten Stakeholdern einberufen werden.

Der Krisenstab soll einen Restrukturierungsplan nach StaRUG erstellen und umsetzen. Ziel der Handlungen ist es, fr├╝hzeitig, ggf. mit harten Ma├čnahmen, Krisenprozesse und Eskalationsketten zu brechen, bevor sie nicht mehr in den Griff zu bekommen sind. Die Ma├čnahmen m├╝ssen dabei eher zu fr├╝h als zu sp├Ąt eingeleitet werden, um Handlungsspielr├Ąume zu erhalten und Folgesch├Ąden zu minimieren, insbesondere mit Blick auf die Liquidit├Ątssicherung, aber auch der Sicherung der Lieferketten.

Der Krisenstab arbeitet bewusst parallel zum weiterlaufenden Alltagsgesch├Ąft, weil nur so ein angepasster Arbeitsstil umzusetzen ist.

Die Zusammensetzung des Krisenstabs ist sachbezogen und muss Kompetenz und Handlungsf├Ąhigkeit gew├Ąhrleisten. Dabei sollte nicht vergessen werden, dass manche F├╝hrungskr├Ąfte, die in den Krisenstab berufen werden, sich scheuen, das Alltagsgesch├Ąft im Krisenfall an ihre Stellvertreter oder Mitarbeiter abzugeben, da sie bef├╝rchten, dass diese den Job gut machen und sie selber ├╝berfl├╝ssig werden. Aber dann sind sie nicht voll auf die Krisenbew├Ąltigung konzentriert. Hier ist Leadership von Seiten der Gesch├Ąftsf├╝hrung gefragt.

7. Gegenma├čnahmen laufend kontrollieren

Wirkliche Krisen haben sich als sehr dynamisch erwiesen.

Deshalb m├╝ssen alle Gegenma├čnahmen regelm├Ą├čig einem PDCA-Prozess unterworfen und die Zusammensetzung des Krisenstabs kontrolliert und ggf. angepasst werden. Der geeignete Zeitraum f├╝r Kontrollen kann dabei zwischen wenigen Stunden und mehreren Tagen liegen.

Weil die ├ťberpr├╝fung, Kontrolle und Korrektur von Ma├čnahmen h├Ąufig als Angriff auf die handelnden Personen wahrgenommen wird, sollte man eine Korrektur-Kultur im Unternehmen etablieren, in der Korrekturen nicht nur normal und erw├╝nscht sind, sondern als St├Ąrke des Teams bzw. der handelnden Person wahrgenommen wird.

8. Die Krisenkommunikation organisieren

Eine verfehlte Kommunikation kann insbesondere im Krisenfall die Reputation des Unternehmens massiv besch├Ądigen und Glaubw├╝rdigkeit bei Mitarbeitern, Lieferanten, Kreditgebern und anderen Stakeholdern zerst├Âren.

Also braucht es eine klare Kommunikationsstrategie zum Erhalt der Deutungshoheit ├╝ber die Ereignisse. Diese Deutungshoheit l├Ąsst sich erhalten, wenn einheitlich, koh├Ąrent, transparent und m├Âglichst proaktiv kommuniziert wird.

Um diese Strategie umzusetzen, muss ein Kommunikationsverantwortlicher festgelegt werden, der das Wording und die Sprachregelungen ├╝bernimmt, die festgesetzten Kommunikatoren brieft, die auf strikt geregelten Kommunikationswegen und m├Âglichst proaktiv Sichtweise und Deutung der Ereignisse vermitteln.

9. Aus Fehlern lernen: Debriefing nach der Krise

Zu jeder Krisenbew├Ąltigung geh├Ârt im Anschluss ein Debriefing mit offenem Austausch zu w├Ąhrend der Unternehmenskrise gemachten Fehlern und Verbesserungsm├Âglichkeiten.

Das wird meist durch den neuen Alltag verdr├Ąngt. Ist es doch menschlich nachvollziehbar, dass F├╝hrungskr├Ąfte und Mitarbeiter nach einer Krise wieder in Ruhe in den Alltag zur├╝ckkehren wollen. Daher ist es wichtig, dass der Prozess der Aufarbeitung top-down initiiert und gef├Ârdert wird.

Unter der Leitung des Krisenmanagements sollte unbedingt ein Workshop mit allen Stakeholdern veranstaltet werden, um die Lessons Learned aufzuarbeiten und weitere Ma├čnahmen abzuleiten. Und diese Ma├čnahmen m├╝ssen im Unternehmen bzw. in der Organisation auch unbedingt umgesetzt werden, auch wenn das oft viel Geld kostet.