Konflikt zwischen Interessengruppen in Familienunternehmen: Wie gelingt die Mediation?

Wenn Differenzen in Familienunternehmen eskalieren, leidet ĂŒber kurz oder lang auch das GeschĂ€ft. Eine Lösung solcher Konflikt ist indes oft schwierig, auch weil familiĂ€re Beziehungen meist sehr komplex sind. Abhilfe bieten Wirtschaftsmediationen. Aber dafĂŒr braucht es nicht nur die Bereitschaft aller, den Konflikt tatsĂ€chlich beizulegen, weiß unser Experte fĂŒr Krisen- und VerĂ€nderungsmanagement.

Wie löst man einen Konflikt zwischen Interessengruppen in Familienunternehmen?

Das Konfliktpotenzial scheint bei Familienunternehmen besonders groß zu sein. Jedenfalls deutet darauf eine Vielzahl prominenter FĂ€lle hin, etwa das ZerwĂŒrfnis zwischen den Turnschuhfabrikanten Rudolf und Adolf Dassler oder der heftige Streit um die Unternehmensnachfolge beim Bremer Kaffeeröster J. J. Darboven.

Eine Schlichtung ist oft schwierig. Denn die eigentlichen Ursachen solcher Konflikte liegen meist weit zurĂŒck. Und die verwickelten Beziehungen zwischen Familienmitgliedern fĂŒhren selten zu einer Entspannung der Lage, dafĂŒr umso hĂ€ufiger zu einer Eskalation. Entsprechend schnell sind die Fronten verhĂ€rtet.

Und das macht solche Konflikte fĂŒr das Unternehmen so gefĂ€hrlich.

Wie kann man Konflikte dieser Art lösen? Im Rahmen eines Mediationsverfahrens gehe ich folgendermaßen vor:

  1. den Mediationsbedarf klÀren
  2. die Bereitschaft zu einer Lösung feststellen
  3. die Einzelinteressen klÀren
  4. das klÀrende GrundsatzgesprÀch planen
  5. das Ziel des GrundsatzgesprÀchs gemeinsam festlegen
  6. das Meeting nachbereiten

Was ich damit im Einzelnen meine, fĂŒhre ich unten aus. Vorab nur so viel: Es handelt sich nur um eine Skizze ohne Anspruch auf VollstĂ€ndigkeit. Und ich möchte nicht suggerieren, der von mir favorisierte Lösungsweg wĂ€re der einzig richtige.

Allerdings hat sich der Weg bewĂ€hrt: Nach diesem Vorgehen habe ich schon öfters Mediationen durchgefĂŒhrt und die unterschiedlichsten Interessengruppen zu einer einvernehmlichen Lösung gefĂŒhrt – ohne langwierige und kostspielige juristische Auseinandersetzungen.

1. Den Mediationsbedarf klÀren

Nicht jeder Konflikt braucht ein förmliches Mediationsverfahren.

Deshalb ist zunĂ€chst zu klĂ€ren, ob der Aufwand sich ĂŒberhaupt lohnt: Sind die Konfliktlinien wirklich so verhĂ€rtet? Ist kein Ausweg in Sicht? Oder kann man den Streit beilegen, wenn man sich gewissermaßen formlos ausspricht, vielleicht mithilfe Dritter.

Um den tatsĂ€chlichen Bedarf zu klĂ€ren, tausche ich mich im Vorfeld in persönlichen GesprĂ€chen aktiv mit den Parteien aus. So haben sie Gelegenheit, ihre Standpunkte ausfĂŒhrlich – und emotional – darzulegen.

2. Die Lösungsbereitschaft feststellen

Selbst wenn sich im Verlauf der persönlichen VorgesprÀche herausstellt, dass die unterschiedlichen Sichtweisen so verhÀrtet sind, dass nur ein förmliches Mediationsverfahren Abhilfe schaffen wird:

Die Mediation wird nur Erfolg haben, wenn alle Parteien tatsÀchlich an einer Lösung interessiert sind.

Auch das ist im Vorfeld zu klÀren.

3. Einzelinteressen klÀren

Der dritte Punkt, der in den persönlichen VorgesprÀchen diskutiert werden sollte, betrifft die alles beherrschende Frage: Wie soll es ohne Streitigkeiten und unnötigen Auseinandersetzungen, Verschwendung von Ressourcen oder womöglich Gerichtsverfahren weitergehen?

Entscheidend sind dabei die jeweiligen Einzelinteressen. Um diese zu klÀren, spreche ich typischerweise Themen wie diese an:

  • Wo stehen wir?
  • Was wĂŒnschen die einzelnen Parteien und warum?
  • Was wĂŒnschen diese nicht und warum?
  • Wie verhindern wir, dass sich die derzeitigen Verhandlungspositionen nicht auf das operative GeschĂ€ft der Unternehmung negativ auswirken und Stakeholder – wie Mitarbeiter und Kunden – verunsichern und belasten?

Indem man die jeweiligen Interessen festhĂ€lt, bekommt man erste Anhaltspunkte dafĂŒr, wie eine Lösung aussehen könnte. Und man kann das GrundsatzgesprĂ€ch so vorbereiten, dass NebenkriegsschauplĂ€tze wie bloße Vermutungen, GerĂŒchte oder Streitigkeiten und Schuldzuweisungen aus der Vergangenheit umschifft werden.

4. Das GrundsatzgesprÀch planen

Zur Erarbeitung einer gemeinsamen Lösung terminiere ich zusammen mit allen Interessengruppen ein GrundsatzgesprĂ€ch. Das GesprĂ€ch sollte maximal zwei bis drei Stunden dauern und an einem neutralen Standort stattfinden, der fĂŒr alle Beteiligten verkehrstechnisch gĂŒnstig gelegen ist.

Ein MediationsgesprÀch sollte genau geplant sein und die Agenda mit einem Vorlauf von einigen Wochen an die Teilnehmer versandt werden. So vermeidet man den Eindruck, eine der Parteien zu bevorzugen.

Die GesprĂ€che plane ich ĂŒblicherweise so:

  1. BegrĂŒĂŸung mit Vorstellung der Teilnehmer. Festlegung der Spielregeln. Kurzes Warm-up zur Schaffung eines positiven Arbeitsklimas
  2. KlÀrung der Erwartungshaltungen an das Meeting
  3. KlÀrung der Ziele und Nicht-Ziele des Meetings
  4. Diskussion zentraler Themen
  5. Reflexion und Zusammenfassung des Meetings
  6. Festlegung der nÀchste Schritte

5. Das MediationsgesprÀch leiten

Die eben genannte Agenda setze ich als Mediator folgendermaßen um:

BegrĂŒĂŸung

Nach einer BegrĂŒĂŸung sowie der Vorstellung der Teilnehmer klĂ€re ich die Spielregeln des Schlichtungsmeetings.

Diese fixieren zum einen erwartete Verhaltensweisen wie

  • andere ausreden zu lassen,
  • sachlich und ohne persönliche Angriffe zu diskutieren,
  • nicht abzuschweifen oder lange Monologe zu fĂŒhren und
  • keine separaten GesprĂ€che zu fĂŒhren oder elektronische Medien zu nutzen.

Kurzum: ein zielorientiertes, sachliches ArbeitsgesprĂ€ch zu fĂŒhren.

Die Spielregeln halten aber auch eine Art GeschÀftsordnung fest, also Regeln wie diese:

  • Wer bekommt wie, wann und wieviel Redezeit?
  • Wie kann man aus dem GesprĂ€ch aussteigen?
  • u. Ä. m.

Anschließend versuche ich, die Aufmerksamkeit vom Individuum auf die Gruppe zu lenken – mit einem Warm-up zu einem speziellen Thema, das nicht lĂ€nger als fĂŒnf Minuten dauert.

Erwartungshaltungen klÀren

Das Abfragen der Erwartungen, die die Teilnehmer an das jeweilige Meeting richten, ist fĂŒr den Erfolg essenziell – aus mehreren GrĂŒnden:

  • Jeder soll sich Ă€ußern und in das GesprĂ€ch einsteigen.
  • Mit dem Abfragen der Erwartungen kann ich den Fokus ausschließlich auf das aktuelle Meeting legen, nicht etwa auf WĂŒnsche fĂŒr die Zukunft.
  • Nur jemand, der seine Erwartungshaltung abgibt, kann das Meeting spĂ€ter aktiv reflektieren.

Und der wohl wichtigste Grund:

  • Wechselseitiges VerstĂ€ndnis hĂ€ngt in hohem Maße von Erwartungen ab.

Diese stehen aber oft im Hintergrund, sind verborgen. Macht man sie explizit, ist das ein Schritt in Richtung ObjektivitĂ€t: Jeder weiß, was der andere erwartet, und dieses gemeinsame Wissen bildet eine gemeinsame Grundlage.

Die Ziele und Nicht-Ziele des Meetings festlegen

Ebenso essenziell fĂŒr den Erfolg eines jeden Konfliktlösungsmeetings ist es, das Ziel sowie das Nicht-Ziel des Meetings festzulegen.

Denn mit dem Ziel legen wir den Grundstein: Wir fĂŒhren uns vor Augen, was wir am Ende des Meetings erreicht haben wollen. Mit dem Nicht-Ziel determinieren wir dagegen den Spielraum der Diskussionen. So bleiben wir eng am Thema dran.

Die zentralen Themen diskutieren

Das Ziel meiner Mediation ist die einvernehmliche Beilegung eines Konflikts.

Deshalb fĂŒhre ich die Diskussion entlang der festgelegten Agenda – als von den Interessengruppen unabhĂ€ngiger Moderator, der fĂŒr niemanden Partei ergreift, auf die Einhaltung der Spielregeln achtet und den Teilnehmern das Wort ergreift.

Und ich dokumentiere deren Stellungnahmen sowie mögliche Szenarien und Eckpunkte einer Konfliktbeseitigung, die sich daraus ableiten lassen, einvernehmlich auf Flip-Chart-Unterlagen.

Reflexion und Zusammenfassung des Meetings

Am Ende aller grĂ¶ĂŸeren und wichtigen Meetings wende ich retrospektive Methoden an. Denn das Abfragen des Grades, in dem die Erwartungen der Teilnehmer an das Meeting erfĂŒllt worden sind, sowie eine generelle Reflexion des Meetings helfen bei der professionalisierten Gestaltung solcher GrundsatzgesprĂ€che – und sind Anstoß fĂŒr kontinuierliche Verbesserungen und neue Zielsetzungen.

Umgekehrt sollen die Teilnehmer wiederkehrender Meetings auch meine Leistung als Moderator nach festen Kriterien bewerten. Das hilft, Moderationen und Mediationen effizienter, effektiver und entscheidender zu gestalten.

Das Ergebnisprotokoll fasst alle wichtigen Punkte und Aussagen des Mediationsmeeting einvernehmlich zusammen. Im Bedarfsfall dokumentiert es zudem mit persönlichen Unterschriften auf dem Flip-Chart-Protokoll auch das Commitment aller Beteiligter.

Übrigens bietet sich bei Regelmeetings, von denen die Mitarbeitenden des Unternehmens wissen, ein Kommunikations-One-Pager an, der fĂŒr interne Dritte die wichtigsten Punkte festhĂ€lt. Die interne Kommunikation bekommt so einen Fixpunkt, um den sie sich dreht: Alle sprechen ĂŒber dasselbe!

Festlegung der nÀchsten Schritte

Zum Abschluss legen die Teilnehmer gemeinsam die nÀchsten Schritte mit

  • Verantwortlichkeiten,
  • Teilzielen,
  • Terminen,
  • Ressourcen und
  • dem Folgetermin

fest.

6. Das Meeting nachbereiten

Ziel der Nachbereitung ist die konsequente Umsetzung der nĂ€chsten Schritte. Außerdem soll in Form regelmĂ€ĂŸiger proaktiver Kommunikation an die Interessenvertreter Transparenz ĂŒber den Fortschritt bei der Umsetzung geschaffen werden – und damit ĂŒber den Fortschritt bei der Lösung des Konflikts.

Fazit: Alle Interessengruppen mĂŒssen eine Lösung wollen

Konflikte in Familienunternehmen lassen sich mit einem förmlichen Mediationsverfahren lösen.

Ein solches Verfahren funktioniert, weil es in einer idealen GesprÀchssituation ablÀuft: Es stellt einen neutralen GesprÀchsraum bereit, regelt den Umgang miteinander, steckt Ziel und Grenzen der Diskussion ab und legt verborgene Annahmen offen, die Wertungen oft unbewusst beeinflussen.

Und doch kommt es letzten Endes immer auf Folgendes an: Alle Parteien mĂŒssen eine Lösung wollen.