Carve-out einer Business-Unit bei einem führenden Pharma-Anlagenbauer

Turnaround | Nutzwerkanalyse | Performanceoptimierung | Carve-out

Der Auftraggeber des Interim Managers gehört zu einem börsennotierten Schweizer Konzern mit breitem Technologie-Portfolio. Die Mandantin stellt Anlagen für die Sterilisation und Reinigung von Anlagen und Produkten in der Medizintechnik und Pharmaindustrie her. Das Unternehmen bestand zum Zeitpunkt des Interim Mandats aus 2 miteinander verflochtenen und voneinander abhängigen Business-Units. Mit mehr als 1.000 Mitarbeitenden und 3 europäischen Produktionsstandorten gehört es zu den führenden global tätigen Unternehmen in dieser Branche.

Ungenügende Performance in der Auftragsabwicklung untersucht

Die Business Unit Life Science verursachte über die Jahre anwachsende signifikante Verluste. Hinzu kamen eine ungenügende Liefertreue und eine signifikante Abwanderung von Stammkunden. Die Ursache wurde bei der ungenügenden Performance in der Auftragsabwicklung am deutschen Standort vermutet. Der Interim Manager wurde daher beauftragt, dort die Situation zu analysieren, Vorschläge und Szenarien auszuarbeiten und die Umsetzung der Maßnahmen zu leiten.

Bei der breit abgestützten Analyse stellte sich sehr schnell heraus, dass der gesamte Wertefluss der Business-Unit über alle 3 Standorte begutachtet werden musste. Nur so wurde es möglich, eine sinnvolle Entscheidungsgrundlage für eine vollständige Reorganisation, Veräußerung oder eine koordinierte Einstellung sämtlicher Geschäftstätigkeiten der Business Unit Life Science zu treffen.

In Workshops erarbeitete realistische Szenarien

Um sich ein umfassendes Bild von möglichen theoretischen und praktischen Szenarien zu machen, initiierte und leitete der Interim Manager mehrere Workshops. Gemeinsam mit den direkt unterstellten und für den zukünftigen Carve-out erforderlichen Führungskräften wurden die Möglichkeiten erfasst, diskutiert, beschrieben sowie mithilfe einer Nutzwerkanalyse über alle Szenarien  gegenübergestellt. Am Ende wurden die finanziellen und strategischen Businesspläne für zwei realistisch erscheinende Szenarien erstellt und in die finale Nutzwertanalyse integriert.

Produktportfolio und Unternehmensstrukturen für Carve-out angepasst

Die Eigentümerin entschied sich für das vom Team favorisierte Szenario eines vollständigen Carve-Outs aus der Gruppe und die Überführung in eine eigenständige Unternehmung innerhalb des börsennotierten Mutterhauses. Dieses Szenario beinhaltete folgende Elemente:

Anpassung des Produktportfolios mit dem Fokus auf «margenstarke und nachhaltige» Produkte. Nicht rentable und strategisch nicht relevante Produkte wurden aus dem Vertrieb genommen.

Schließung des Standortes in Deutschland für die Business Unit Life Science: Die Produktion wurde vom deutschen Standort in das neue Werk in Slowenien verlagert.

Verlagerung der «Brain-Funktionen» des deutschen Standortes: Beispielsweise zogen Engineering, Verkaufsinnendienst und Software-Entwicklung an den Hauptstandort in der Schweiz, um alle «Brain-Funktionen» nunmehr zentralisiert führen zu können.

Implementierung eines autonomen ERP-Systems, eigene HR-Abteilung und notwendige Finanzfunktionen und Ausbau eines eigenen globalen Distributorennetzes

Ausgegliedertes Unternehmen soll in 3 Jahren den Break-even durchbrechen

Mit dem erfolgreichen Carve-out aus der Gruppenstruktur in ein selbstständiges Unternehmen ist die Voraussetzung dafür geschaffen worden, den Turnaround aus der hoch defizitären Situation zu schaffen. Geplant ist, den Break-even in spätestens 3 Jahren zu erreichen.

Personal- und Strukturkosten gesenkt – Auftragseingang über Plan

Der Personalbestand konnte um ca. 100 Arbeitsplätze gesenkt werden. Auch die Strukturkosten wurden erfolgreich verringert. Durch den Carve-out ist dem Mutterkonzern kein Imageschaden entstanden. Vielmehr ergab die schnelle und erfolgreiche Reorganisation einen Reputationsgewinn und den Rückgewinn verloren geglaubter Stammkunden.

Der aktuelle Auftragseingang liegt über den Erwartungen und dem zu Grunde liegenden Business Plan. Dieser sehr erfreuliche Auftragseingang wird die Zielerreichung signifikant beschleunigen.

Die offenen personellen Vakanzen im Führungsteam konnten schnell besetzt werden. Die Stabilisierung der 1. und 2. Führungsebene sorgte dafür, dass die Fluktuationsrate während der 12-monatigen Reorganisation kleiner als 3 Prozent ausfiel.

Das Projekt in Stichworten:

  • Carve-out einer Business-Unit bei einem führenden Pharma-Anlagenbauer
  • Ungenügende Performance in der Auftragsabwicklung und hohe Kundenunzufriedenheit untersucht
  • Workshops für realistische Szenarien mit Nutzwerkanalyse
  • Umsetzung des Carve-Outs mit Anpassung des Produktportfolios
  • Personal- und Strukturkosten gesenkt
  • Ausgegliedertes Unternehmen soll in 3 Jahren schwarze Zahlen schreiben
  • Auftragseingang signifikant über Plan
  • Restrukturierung fand große Akzeptanz und Anerkennung in der Branche
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Interim Manager 3108

Change- und Restrukturierungsexperte

mit zielorientierte Arbeitsweise

BRANCHEN

Maschinen-Anlagenbau, Pharma/LifeScience, Chemische Industrie

STATIONEN

Belimed Group (Metall Zug Gruppe), Klöckner Pentaplast Group, Cellpack

QUALIFIKATIONEN

Dipl.-Ing. Maschinenbau, Executive MBA Universität St. Gallen, CAS Industrie 4.0, Green Belt Six Sigma + Lean; Sprachen: Deutsch, Englisch, Französisch, Spanisch (2. Muttersprache), Italienisch

BESONDERE SCHWERPUNKTE

  • Profitabilitätssteigerung durch Restrukturierung oder Re-Setting von Prozessen
  • Post Merger-Integrationen und Carve-Out von defizitären Unternehmensteilen
  • Vakanzüberbrückungen als Führungskraft im Bereich CEO/COO/CRO/CXO

Der Interim Manager hat sich seit 2004 einen ausgezeichneten Ruf für anspruchsvolle Change- und Restrukturierungsprojekte im Maschinen- und Anlagenbau für die Pharmazeutische und Chemische Industrie erarbeitet. Gesamthaft verfügt er über mehr als 25 Jahre Ergebnisverantwortung als CEO und COO für Investitionsgüter in der national und international tätige Medizinaltechnik und Pharma-/Chemie-Industrie.

Sein breites Fachwissen sowie die für schwierige Aufgaben notwendigen Führungs- und Sozialkompetenzen unterstützen seine zielorientierte Arbeitsweise. Beeindruckend ist immer wieder, wie er in anspruchsvollen Projekten die mannigfaltigen Interessen der Stakeholder und Shareholder zu berücksichtigen weiß. Seine Vielsprachigkeit prädestiniert ihn für internationale Projekte und Einsätze.

Schwerpunkte seiner Tätigkeit als Coach, Sparringpartner der Eigentümer und Interim Manager sind Change und Re-Organisationsprojekte in der Investitionsgüterindustrie. Die ausgezeichneten Referenzen belegen seine erfolgreichen Mandate.

Der Werdegang des Interim Managers verdeutlicht die besondere Leidenschaft für den Maschinen- und Anlagenbau und verwandte Branchen. Vom Projektleiter bis zum Geschäftsführer: Er verfügt über grosse Affinität für Vertrieb, Engineering, Produktion und Mitarbeiterführung.

Der Interim Manager besticht durch umfassende Analysefähigkeit und Sensibilität für kritische Situationen. Er erarbeitet effiziente, umsetzbare und nachhaltige Lösungen. Seine ausgeprägten Sozial- und Führungskompetenzen tragen erheblich dazu bei, auch anspruchsvolle Changemanagement-Prozesse erfolgreich zu begleiten und alle Beteiligten in die Aktivitäten zu integrieren. Das gelingt auch deshalb, weil er sich bestens auf die Motivation und Förderung der Mitarbeitenden auf allen Ebenen versteht.

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