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Wie kann man einen Leistungseinbruch bei einem Change-Projekt vermeiden?

Change-Projekte f√ľhren fast zwangsl√§ufig zu Leistungseinbr√ľchen. Wer das vermeiden will, braucht ein effektives Projektmanagement. Aber nicht nur.

Wie vermeidet man bei einem Change-Projekt einen Leistungseinbruch?

In vielen Organisationen werden Ver√§nderungsprozesse generalstabsm√§√üig geplant und wie Projekte durchgef√ľhrt.

Das ist zun√§chst nicht verwunderlich. Aus dem Projektmanagement sind wir es gewohnt, dass wir von einem Ist-Zustand ausgehen und einen gew√ľnschten, definierten Zielzustand anstreben: Wir identifizieren die Schritte und Arbeitspakete, die zum Erreichen des Zielzustands n√∂tig sind, und arbeiten sie Punkt f√ľr Punkt ab.

Bei größeren Veränderungsprozessen scheitert dieses Vorgehen jedoch häufig.

Die Ursache daf√ľr ist: Sie werden handwerklich nicht gut durchgef√ľhrt. Wichtige Aspekte werden vergessen oder ignoriert.

Folgende Faktoren können wir dabei oft beobachten:

  • Der Zielzustand wird aus einer rein technischen oder organisatorischen Sicht beschrieben, etwa wenn neue Strukturen und neue Prozesse eingef√ľhrt werden. Dabei wird nicht ber√ľcksichtigt, dass neue Arbeitsumfelder und Routinen eine gewisse Zeit ben√∂tigen, bis sie einge√ľbt sind. Neue Schnittstellen und Verantwortlichkeiten funktionieren nicht von einem Tag auf den anderen. Menschen verinnerlichen Ver√§nderungen nicht sofort.
  • Manche F√ľhrungskr√§fte denken, dass den Mitarbeitenden nur in Form einer Anweisung mitgeteilt werden muss, welches Verhalten k√ľnftig erw√ľnscht ist. Sie verkennen dabei, dass Ver√§nderungen unweigerlich auch eine menschliche Komponente mit sich bringen ‚Äď dass mit Hindernissen und Widerstand gerechnet werden muss, und zwar umso mehr, je weniger die Betroffenen in den Ver√§nderungsprozess eingebunden sind.
  • Die Ver√§nderung wird insgeheim beschlossen und geplant und erst zu einem bestimmten Zeitpunkt den verbl√ľfften Mitarbeitern bekanntgegeben. Der Sinn wird dann nicht ersichtlich; die Umsetzung wird nicht verstanden. Als logische Folge kommt es zu Abwehrreaktionen.

Das Ergebnis ist sehr h√§ufig ein Leistungseinbruch der Organisation, den man als eine J-f√∂rmige Kurve visualisieren kann. Die neuen Abl√§ufe, Aufgaben und Rollen sind ungewohnt und m√ľssen erst mit Leben gef√ľllt werden. Neue Routinen k√∂nnen nicht einfach nach dem Erteilen von Anweisungen als ‚Äěgelernt‚Äú und akzeptiert betrachtet werden.

Das Unternehmen braucht also eine gewisse Zeit, um die Ver√§nderung zu ‚Äěverdauen‚Äú, bevor die urspr√ľngliche Leistungsf√§higkeit wieder erreicht ist. Eine noch l√§ngere Zeit verstreicht, bis die gew√ľnschte h√∂here Leistung erzielt werden kann, so dass man schlie√ülich von einem Erfolg sprechen kann.

F√ľr ein wirksameres Change-Management gilt: Ver√§nderungen, die von Menschen umgesetzt werden sollen, sollten auch mit den Menschen gemeinsam entworfen werden. Gro√üe Changes lediglich zu verordnen und dann in der Organisation planm√§√üig auszurollen, ist meistens ein Fehler.

Unternehmen sind komplexe Strukturen. Ver√§nderungen, die nicht rein technischer Art sind, k√∂nnen deshalb nicht in Form von klassischen Projekten geplant und durchgef√ľhrt werden.

Und an vielen Beispielen kann man beobachten, dass solche großen Change-Projekte scheitern:

  • Sie f√ľhren nicht zum gew√ľnschten Ergebnis.
  • Sie verursachen langanhaltende Leistungseinbr√ľche.
  • Sie verursachen aktiven oder passiven Widerstand und Demotivation der Mitarbeitenden.

Setzen Sie Prinzipien des Veränderungsmanagements um

Der erste Schritt zu erfolgreicheren Change-Projekten ist es, die wichtigsten Prinzipien des Veränderungsmanagements zu kennen und nach ihnen vorzugehen.

  1. Wecken Sie ein Bewusstsein √ľber die Dringlichkeit der Ver√§nderung. Wenn kein Einverst√§ndnis √ľber die Ziele des Changes besteht, wird es fast zwangsl√§ufig zu Widerstand der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommen.
  2. Erstellen Sie ‚Äď am besten gemeinsam mit den Betroffenen ‚Äď eine Vision und kommunizieren Sie transparent √ľber diese Vision.
  3. Bilden Sie eine Koalition aus Menschen, die die Veränderung als mögliche Lösung ansehen. Nutzen Sie sie als Multiplikatoren.
  4. Stellen Sie Akzeptanz bei den Mitarbeitenden her. Das ist eine der wichtigsten Aufgaben von F√ľhrung im Ver√§nderungsmanagement. F√ľhrungskr√§fte sollten mit ihren Mitarbeitern Gespr√§che auf Augenh√∂he f√ľhren, Fragen stellen und vor allem zuh√∂ren.
  5. Befähigen Sie die Beteiligten dazu, dass sie die angestrebten Veränderungen umsetzen können.
  6. Sorgen Sie daf√ľr, dass kurzfristige Erfolge entstehen, die gemeinsam gefeiert werden k√∂nnen.
  7. Sorgen Sie durch entsprechende Ma√ünahmen daf√ľr, dass die Ver√§nderung in der Unternehmenskultur verankert wird.

In Organisationen, die einen Ver√§nderungsprozess ansto√üen, sollten die Unternehmensleitung und das Management sich vollkommen klar dar√ľber sein, dass eine gute und transparente Kommunikation gleich von Anfang an einen unerl√§sslichen Erfolgsfaktor darstellt.

Werden diese Prinzipien beachtet, ist es bereits möglich, Widerstände zu verringern und den unvermeidlichen Leistungseinbruch abzumildern.

Implementieren Sie einen partizipativen Prozess

Ein weiterer Schritt auf dem Weg zu nachhaltig erfolgreichen Veränderungen ist es jedoch, die Perspektive zu wechseln und Veränderung nicht mehr als Top-Down-Prozess zu begreifen. In einem partizipativen Prozess werden möglichst viele Beteiligte eingebunden und ihr Wissen und Können aktiv in den Veränderungsprozess eingebracht.

1. Gemeinsames Verst√§ndnis f√ľr Motivation und Sinn des Changes wecken

Anstatt nur ein Gef√ľhl der Dringlichkeit zu wecken, ist es effektiver, wenn es bei allen Beteiligten ein gemeinsames Verst√§ndnis f√ľr die Ursache und den Sinn des Changes gibt.

  • Das setzt voraus, dass die Betroffenen zu einem fr√ľhen Zeitpunkt eingebunden werden.
  • So kommen wir zu einem Einverst√§ndnis √ľber die Richtung, die eingeschlagen werden soll.

2. Einen echten Dialog mit den Betroffenen anstoßen

Anstatt Kommunikation lediglich so zu verstehen, dass die Unternehmensleitung in regelmäßigen Abständen informative Botschaften aussendet, ist es hilfreicher, mit den Betroffenen in einen echten Dialog zu treten.

  • Dadurch bekommen wir ein besseres Gesp√ľr f√ľr die tats√§chlich n√∂tigen Ver√§nderungen.
  • Nicht zuletzt sind es die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, aus deren Reihen gute Ideen f√ľr Verbesserungen kommen k√∂nnen. Und wenn es zu ablehnenden Reaktionen kommt, k√∂nnen wir diese als Hinweise auf Verbesserungspotential sehen.

3. Kurze Experimente durchf√ľhren

Anstatt Changes wie Arbeitspakete aus einem Projektplan abzuarbeiten, ist es sinnvoll, definierte kurze Experimente durchzuf√ľhren. Aus den Ergebnissen und den Reaktionen kann das weitere Vorgehen angepasst und verbessert werden.

Dabei ist ein strukturiertes Vorgehen sehr hilfreich:

  • Wir f√ľhren das Experiment durch, um zu pr√ľfen, ob ein bestimmtes Ergebnis erzielt werden kann.
  • Wir geben dem Experiment einen bestimmten Zeitrahmen. Anschlie√üend entscheiden wir, ob wir es verwerfen oder weiterverfolgen.
  • Wir messen den Erfolg des Experiments an bestimmten Messgr√∂√üen.
  • Wir nutzen die Erkenntnisse aus dem Experiment f√ľr weitere Schritte.

4. Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung etablieren

Anstatt einen irgendwann erreichten Zielzustand wieder einzufrieren, ist es vielversprechender, wenn in der Organisation eine generelle Entwicklung hin zum Grundprinzip der kontinuierlichen Verbesserung stattfindet.

  • Auch kleine Ver√§nderungen bringen kleinere Leistungseinbr√ľche mit sich, die aber schnell aufgeholt werden k√∂nnen. Der negative Effekt ist nicht vergleichbar mit einer dramatischen J-Kurve, wie sie bei gro√üen, schlecht durchgef√ľhrten Changes entsteht. Auf der anderen Seite stellen sich deutlich schneller kleinere Erfolge ein, die in der Summe das Ergebnis gro√üer Changes weit √ľbertreffen k√∂nnen.
  • In der Organisation sollten wir eine Kultur entwickeln, die kontinuierliche Verbesserung beg√ľnstigt, und wir sollten Leadership auf allen Ebenen f√∂rdern. Wir sollten F√ľhrungskr√§fte und Mitarbeitende darin best√§rken, Verantwortung zu √ľbernehmen, wo immer es eine Veranlassung dazu gibt.
  • Das bedeutet auch, dass wir f√ľr eine angemessene Fehlerkultur sorgen sollten und eine gewisse Bereitschaft f√ľr Experimente und das Eingehen von Risiken haben sollten.
  • Die Geschwindigkeit von Ver√§nderungen ist heute so hoch, dass Unternehmen nicht mehr nur alle paar Jahre mit gro√üen Change-Projekten darauf reagieren k√∂nnen. Vielmehr unterliegen Organisationen dauernd Ver√§nderungsprozessen. Darauf k√∂nnen sie sich mit dem Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung besser, robuster und flexibler einstellen. So erreichen sie mehr Business-Agilit√§t.
  • Hilfreiche Methoden sind dabei, den Ist-Zustand zu hinterfragen und Retrospektiven durchzuf√ľhren. Und der gemeinsame Wille zu Verbesserungen im Sinne der Organisation ist eine wichtige Grundvoraussetzung.

Die Vorteile von partizipativen Veränderungsprozessen

Eine solche Methodik, bei der Veränderungen anders behandelt werden als auf die althergebrachte Art des Change-Managements, bringt viele Vorteile mit sich:

  • Es entstehen fachlich die besseren L√∂sungen, denn sie werden von den Menschen mit entwickelt, die die eigentliche Arbeit tun.
  • Changes werden schneller umgesetzt, denn die intrinsische Motivation der Beteiligten ist h√∂her. Erfolge verst√§rken diese Motivation noch weiter.
  • Changes verursachen von vornherein erheblich geringere Akzeptanzprobleme.
  • Kontinuierliche Verbesserung sorgt daf√ľr, dass die Leistungsf√§higkeit der Organisation sich drastisch erh√∂ht. Die Unternehmenskultur profitiert ebenfalls.

In allen Organisationen ist viel Wissen in den K√∂pfen vorhanden. F√ľhrung im Sinne des Unternehmens hat die Verantwortung, dieses Wissen zu Tage zu f√∂rdern und in die Ver√§nderungsprozesse einflie√üen zu lassen.

Verlassen Sie sich nicht auf die These, dass man Veränderungsprozesse wie klassische Projekte planen und steuern könne.

Nutzen Sie lieber Methoden aus dem agilen Werkzeugkoffer, denn Veränderungen sind der neue Normalzustand. Das zu bewältigen und Ihre Organisation zukunftssicher aufzustellen, schaffen Sie nur mit den Menschen gemeinsam. Und mit dem Bewusstsein, dass ein Change nur eine gewisse Halbwertszeit hat, bevor die nächste Veränderung nötig wird.

Daf√ľr gibt es keine einfache, allgemein g√ľltige L√∂sung. Es gibt keine Best Practice, die Sie in Ihrem Unternehmen einfach kopieren k√∂nnen. Aber es gibt hilfreiche Methoden daf√ľr ‚Äď und ganz sicher eine L√∂sung, die f√ľr Ihre Organisation passt.