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Welche Wege gibt es f√ľr ein Unternehmen, Sondersituationen wie z.B. eine Ergebniskrise nachhaltig zu √ľberwinden?

Maßnahmen gegen Ertragskrisen gibt es viele. Doch welche sind tatsächlich nachhaltig?

Wie kann man eine Ergebniskrise nachhaltig √ľberwinden?

Eine Restrukturierung und Sanierung muss, um dauerhaft, d. h. nachhaltig zu wirken, √ľber die Ma√ünahmen zur Verbesserung der operativen Leistungsf√§higkeit hinausgehen und eine stabile Grundlage aus strategischen Erfolgsfaktoren und optimierten Bilanzrelationen schaffen.

1. Sanierung ernst nehmen

Wenn ein Unternehmen nicht fortw√§hrend an seinen strategischen Erfolgsfaktoren arbeitet, verliert es die F√§higkeit, seine Erfolge in der Zukunft aufrechtzuerhalten oder zu steigern. Wir sprechen von einer Strategiekrise. Werden keine Ma√ünahmen zur √úberwindung der Strategiekrise unternommen, entwickelt sich das n√§chste Krisenstadium: Wegen der nachlassenden Wirksamkeit der strategischen Erfolgsfaktoren gehen die Ums√§tze und damit die Ergebnisse zur√ľck: Das Stadium der Ergebniskrise ist erreicht. Wird in diesem Stadium nicht oder nicht hinreichend gegengesteuert, kommt es infolge weiter einbrechender Ergebnisse zu verst√§rkter Liquidit√§tsanspannung: Das Unternehmen ger√§t in eine Liquidit√§tskrise. Gibt es weder im laufenden Gesch√§ft noch aus externen Quellen die M√∂glichkeit, Liquidit√§t in ausreichendem Umfang f√ľr das Unternehmen zu gewinnen, steht am Ende dieser Entwicklung die Insolvenz, meist wegen Zahlungsunf√§higkeit, oft auch wegen √úberschuldung.

Im Laufe dieser Talfahrt ger√§t das Unternehmen in eine existenzgef√§hrdende Situation, durch die Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Sozialversicherungstr√§ger und die Finanzbeh√∂rden in erheblichem Ma√üe betroffen sind. Um die bef√ľrchteten menschlichen und volkswirtschaftlichen Verluste zu vermeiden oder wenigstens zu begrenzen, muss entschieden gegengesteuert werden. Die Sanierung darf nicht mit leichter Hand durchgef√ľhrt werden. Ein Sanierungsmanager muss wissen, welche Verantwortung er tr√§gt.

2. Liquidität sichern

Die vorrangige Aktivität in jedem Sanierungsprojekt ist die fortwährende Beobachtung und Sicherstellung der Liquidität des Unternehmens. Wenn man den häufig verwendeten Vergleich mit einer Operation am offenen Herzen heranzieht, dann ist die Liquidität gleichzusetzen mit der dringend notwendigen Versorgung mit Sauerstoff.

Hier gibt es keine Alternative zum täglichen Monitoring der Kontenstände, Zahlungsausgänge und Zahlungseingänge. Es ist unerlässlich, dieses Monitoring im Zweifel auch längerfristig beizubehalten, um während des gesamten Sanierungsprozesses die notwendige Sicherheit zu haben.

Bei der Liquidit√§tssicherung hat sich ein Leitsatz bew√§hrt, bei dem sich bei vielen Finanzfachleuten die Haare str√§uben: ‚ÄěIm Zweifel geht Liquidit√§t vor Rentabilit√§t‚Äú. Wenn wir ber√ľcksichtigen, dass ein Unternehmen sehr wohl mehrere Jahre ohne Rendite, aber nur drei Wochen ohne Liquidit√§t existieren kann, wird deutlich, wo in der Phase der Existenzbedrohung f√ľr das Unternehmen unser Hauptaugenmerk liegen muss. Doch Vorsicht: Wenn es auch durch Verkauf von Artikeln unter Selbstkosten nicht gelingt, das Unternehmen mit hinreichend Liquidit√§t zu versorgen, steht man am Ende zus√§tzlich zur Zahlungsunf√§higkeit m√∂glicherweise mit einer hausgemachten √úberschuldung da!

Falls das Unternehmen mit knappen Kreditlinien auskommen muss, sind Bestandserh√∂hungen nur insoweit zuzulassen, wie Zahlungseing√§nge aus dem laufenden Gesch√§ft kurzfristig zu erwarten sind. Falls √ľber einen absehbar l√§ngeren Zeitraum Auftragseingang und Umsatz einbrechen, m√ľssen die Best√§nde drastisch heruntergefahren werden, da sonst die Mittel f√ľr wesentliche Zahlungen wie z. B. L√∂hne und Geh√§lter fehlen. Die Best√§nde sind auch aus der Sicht der Banken ein entscheidendes Beurteilungskriterium:

  • bei r√ľckl√§ufigen Einstandspreisen sind die als Sicherheit dienenden RHB-Best√§nde nicht mehr werthaltig
  • die Frage nach der Werthaltigkeit bei Fertigwaren stellt sich ebenfalls
  • Wertberichtigungsbedarf zum Inventurstichtag f√ľhrt zu Buchverlusten
  • die oben genannten Effekte f√ľhren zu weiterer Reduzierung des Eigenkapitals und damit zu einer weiteren Verschlechterung der Bonit√§t

Falls das Unternehmen in hohem Maße Leasing und Factoring als Finanzierungsinstrumente einsetzt, fehlen Reservepositionen in Sicherheiten und in nicht in Anspruch genommenen Krediten:

  • eine Aufnahme des Factorings f√ľhrt zur Linienk√ľrzung, ein Ankaufsstopp zum Liquidit√§tsabsturz
  • zus√§tzliche Verhandlungspartner erschweren bei einem Moratorium die Refinanzierung

3. Leistungsf√§higkeit zur√ľckgewinnen

Der rote Faden einer Unternehmenssanierung bietet sich in der Gewinn- und Verlustrechnung f√∂rmlich an: Alle Ertrags- und Aufwandspositionen m√ľssen hinsichtlich ihrer Notwendigkeit nach Menge, Qualit√§t und Intensit√§t hinterfragt werden. Die Analyse beginnt im Gesch√§ftsmodell des Unternehmens, bei Artikeln und deren Mengen und Preisen.

Die Erkenntnis, dass eine Sanierung erfolglos bleibt, wenn nicht Kunden die Leistungen des Unternehmens weiterhin nachfragen, darf nicht dar√ľber hinwegt√§uschen, dass Erfolge im Umsatzbereich deutlich l√§nger brauchen als Kosteneinsparungseffekte. In einer detaillierten GuV bieten sich im Bereich der Aufwendungen/ Kosten zahlreiche Sanierungsfelder an.

Losgel√∂st vom roten Faden der GuV halte ich einige Sanierungsschwerpunkte f√ľr herausragend wichtig, die deshalb im Folgenden erl√§utert werden sollen.

Einer dieser Schwerpunkte ‚Äď und meist auch der wichtigste ‚Äď bei der Sanierung besteht in der Analyse des Produkt- und Leistungsportfolios hinsichtlich Umsatz und Ergebnis und damit bez√ľglich des Ergebnisbeitrags pro Artikel und Dienstleistung.

Hieraus wird abgeleitet, welcher Verlust pro Artikel/ Dienstleistung entsteht, welcher Verlust durch die Verlustbringer insgesamt entsteht und welche Quersubvention ‚Äď bewusst oder unbewusst ‚Äď in der Vergangenheit die Schieflage des gesamten Ergebnisses verschleiert hat.

In einem zweiten Schritt wird zusammengestellt, √ľber welche Handlungsoptionen das Unternehmen verf√ľgt:

  • Wechsel zu kosteng√ľnstigeren Werkstoffen
  • Wechsel zu alternativen Fertigungskonzepten
  • Design√§nderung und/ oder Prozess√§nderung
  • Verlagerung zu Produktionspartnern (Outsourcing)
  • Suche nach Beschaffungsoptionen
  • Preiserh√∂hungen

Sollte keiner der oben dargestellten Wege zu einer akzeptablen Rendite f√ľhren, muss letztlich die Beendigung des Liefervertrags diskutiert werden. Diese kann h√§ufig nur im Zusammenhang mit einer einmaligen Lieferung des Serien-Restbedarfs geregelt werden.

Dadurch wird der Artikel zwar nicht rentabler, aber es entfallen weitere Kostenerhöhungen während der restlichen Dauer der Lieferverpflichtungen.

H√§ufig wird gegen eine Portfolio-Bereinigung eingewandt, dass man das zu sanierende Unternehmen durch die Verringerung des Umsatzes in einer entscheidenden Phase ‚Äěschw√§chen‚Äú w√ľrde. Eine Schw√§chung w√§re eher darin zu sehen, zugunsten des Umsatzes auf Ergebnis zu verzichten, da Umsatz ohne Ergebnis oder mit negativem Ergebnis den Unternehmenswert mindert und mit dazu beitr√§gt, das Eigenkapital des Sanierungsunternehmens weiter zu reduzieren.

Es gibt wohl keinen Sanierungsfall, bei dem nicht zu einem sehr fr√ľhen Zeitpunkt darauf hingewiesen wird, dass er ohne nennenswerten Personalabbau nicht zu bew√§ltigen sei.

Dieser Hinweis sorgt regelm√§√üig f√ľr Angst bei den betroffenen Mitarbeitern, erzeugt eine gegen die Sanierung gerichtete Haltung des Betriebsrats und fordert Politiker der entsprechenden Gebietsk√∂rperschaften zu umgehendem Handeln auf. Doch ist diese Aufregung wirklich begr√ľndet?

Bei einer sachgemäßen und zielgerichteten Sanierung steht an erster Stelle eine Bestandsaufnahme, auf deren Ergebnissen die einzelnen Sanierungsmaßnahmen aufbauen. Auf diese Bestandsaufnahme folgt die Analyse der Geschäftsprozesse des Sanierungsunternehmens. Die Beschreibung der Geschäftsprozesse und die auf das Geschäftsvolumen zugeschnittenen Stellenbesetzungen ergeben zusammen den Soll-Personalstand des Unternehmens.

Da die strategische Neuaufstellung des sanierten Unternehmens ebenfalls zu den notwendigen Bestandteilen der Sanierung z√§hlt muss der Soll-Personalstand hinsichtlich der weiteren geplanten Entwicklung des Unternehmens √ľberpr√ľft werden: Wo werden wir zuk√ľnftig wie viele Mitarbeiter ben√∂tigen, um das angestrebte Wachstum zu realisieren?

Ein hoher, aber nicht durch eine sachliche Analyse begr√ľndeter Personalabbau mag als ‚ÄěDrohkulisse‚Äú in einem Sanierungsfall n√ľtzen, aber dieser Nutzen ist nicht von langer Dauer: Er kehrt sich vielfach sogar in einen Schaden um, da gute Mitarbeiter, die man f√ľr den Neustart dringend ben√∂tigt, das Unternehmen verlassen und die Zur√ľckbleibenden nicht motiviert, sondern angstgel√§hmt hinter sich lassen.

Zwar ist eine behutsame Vorgehensweise zeitaufwendiger als populistische und √∂ffentlichkeitswirksame ‚ÄěRundschl√§ge‚Äú, aber der erzielbare Gesamterfolg spricht nach meinen Erfahrungen f√ľr Besonnenheit. Dies gelingt umso besser und glaubw√ľrdiger, je mehr die Information der Betroffenen und die gemeinsame Suche nach Alternativen auch in der Unternehmenskultur verankert sind.

In vielen Unternehmen werden nur wenige Kosten direkt und verursachungsgerecht auf die einzelnen Artikel/ Gesch√§ftsfelder gebucht. Die verbleibenden Kosten, die im Wesentlichen Bereichsfix- oder Unternehmensfixkosten darstellen, werden durch eine Reihe von Umlagen den einzelnen Kostentr√§gern zugerechnet. Diese Umlagen m√ľssen auch in die Kalkulationen der Artikel einbezogen werden, damit die Preise f√ľr die Marktleistungen auch die Fixkosten abdecken.

Im Rahmen einer Sanierung muss gepr√ľft werden, wie sich die eigenen Artikel im Vergleich mit dem Wettbewerb preislich stellen. Bei diesen Vergleichsbetrachtungen merkt man regelm√§√üig, dass ein Grund f√ľr die nachlassende Attraktivit√§t des Unternehmens das im Wettbewerbsvergleich zu hohe Preisniveau ist. Dieses Preisniveau ist neben den Herstellkosten auch auf die Aufschl√§ge zur√ľckzuf√ľhren, die aus den Kostenumlagen herr√ľhren. Will man also bei der Sanierung nicht auf die Stabilisierung und Verbesserung des Gesch√§ftsvolumens verzichten, m√ľssen die Kalkulationsans√§tze ‚Äď hier: die Umlagen ‚Äď so gesenkt werden, dass die Preise im Wettbewerb bestehen k√∂nnen. Dies gilt ausdr√ľcklich nicht f√ľr Artikel, die mit einer Differenzierungsstrategie vermarktet werden, da sie einen besonderen Nutzen f√ľr die Kunden darstellen; allerdings trifft man bei einer Sanierung selten auf derartige ‚ÄěAdd-Value-Produkte‚Äú.

Geht man mit den Preisen auf das Wettbewerbsniveau herunter, werden die Aufschl√§ge gek√ľrzt. Damit aber die reduzierten Preise insgesamt die Kosten des Unternehmens decken, muss nicht nur die Summe der Umlagen gesenkt werden, sondern der Ursprung der Umlagen, also die Fixkostenstruktur entlastet werden. Doch was hei√üt das?

Der Planungs-, Steuerungs- und Verwaltungsapparat des Unternehmens muss auf den Pr√ľfstand mit dem Ziel, die Fixkosten des Unternehmens den Gegebenheiten des Marktes anzupassen. Nur diese Vorgehensweise schlie√üt den Kreis, der verhindert, dass ungedeckte Fixkosten das Unternehmensergebnis verringern.

4. Alleinstellungsmerkmale wiederherstellen

Damit sich die Wirkung einer Sanierung nicht darin ersch√∂pft, dass das Ende des Unternehmens lediglich hinausgez√∂gert wird, geh√∂ren zu einer nachhaltigen Sanierung die √úberpr√ľfung der strategischen Erfolgsfaktoren und ggf. eine strategische Neupositionierung.

Zun√§chst geht es darum, Vision und Leitbild des Unternehmens zu analysieren und zu aktualisieren. Die Analyse umfasst das Unternehmen selbst, seine Umwelt, die Kunden sowie die Wettbewerber des Unternehmens. Wesentlich bei dieser Analyse ist die regelm√§√üige Frage nach der zuk√ľnftigen Dimension des Unternehmens. Hiervon ist abh√§ngig, welche Kernkompetenzen und in welchem Ma√üe das Unternehmen entwickeln kann. In vielen F√§llen bedeutet diese Analyse, dass zusammen mit den F√ľhrungskr√§ften Vision und Leitbild erst erarbeitet werden m√ľssen: Ohne diese langfristige Orientierung fehlen der Sanierung Richtung und Durchschlagskraft.

Von Vision und Leitbild lassen sich Ziele, Strategien und Ma√ünahmen ableiten, mit denen das Unternehmen weiterentwickelt werden soll. Dabei finden sich in den Zielen die langfristigen Orientierungen wieder, die Strategien dienen als Wege zu diesen Zielen, w√§hrend die Ma√ünahmen die einzelnen Schritte auf diesen Wegen darstellen. Die Ziele m√ľssen in einem System f√ľr das Unternehmen kollisionsfrei und komplement√§r erarbeitet werden, die Strategien m√ľssen den St√§rken, Schw√§chen, Chancen und Risiken des Unternehmens Rechnung tragen, und die Ma√ünahmen d√ľrfen vor allem die verf√ľgbaren Ressourcen nicht √ľberstrapazieren.

Die Umsetzung der Ma√ünahmen f√ľhrt zu einer externen wie internen Auspr√§gung von Alleinstellungsmerkmalen mit folgenden ‚ÄěNebenwirkungen‚Äú:

  • Konzentration der Kr√§fte
  • Aufbau von St√§rken/ Nutzung von Chancen
  • Zielgerichtete Innovation
  • Balance zwischen Zielen und Ressourcen
  • Schaffung einer zweckm√§√üigen Organisation

5. Vermögen ausgewogen finanzieren

Eine der wesentlichen Funktionen einer zukunftsfesten Sanierung liegt in vorbeugenden Ma√ünahmen, um eine Wiederholung der gerade √ľberstandenen Krise zu vermeiden. Hier liegt das Augenmerk auf Aktivit√§ten in der Bilanz bzw. auf einer Vorgehensweise im laufenden Gesch√§ft, die am besten mit der Handlungsweise des vorsichtigen Kaufmanns beschrieben werden.

Mein Sohn, sey mit Lust bey den Geschäften am Tage, aber mache nur solche, dass wir bey Nacht ruhig schlafen können!

(Thomas Mann ‚ÄěBuddenbrooks‚Äú, Ungek√ľrzte Ausgabe, ver√∂ffentlicht im Fischer Taschenbuch Verlag Frankfurt/M., 50. Aufl.: November 2001, S. 174)

Die höchste Priorität hat die dauerhafte Vermeidung von Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung, die durch eine fortwährende Steuerung der Liquidität, durch ein auf Liquidität und Rentabilität bezogenes Planungssystem und durch ein kontinuierliches Werterhaltungs- und Wertsteigerungsmanagement sichergestellt wird.

Ein weiteres Ziel in der Bilanz ist eine langfristige Kapitalverzinsung in akzeptabler Höhe, die dem angestrebten Verhältnis Eigenkapital/ Fremdkapital Rechnung trägt. Hier bestehen die Aufgaben darin, die Eigenkapitalquote zu optimieren, eine praktikable Größe des Hausbankenkreises zu definieren und umzusetzen, und zusammen mit den Kapitalgebern den Leverage-Effekt sinnvoll zu nutzen.