Wie lässt sich mit einer neuen B2B-Vertriebsstrategie die Marge steigern?

Wie kann man mit einer neuen B2B-Vertriebsstrategie die Marge steigern?

Ein monetäres Ziel, das oft die Weiterentwicklung von Unternehmensstrategien motiviert, ist natürlich auch die Erhöhung des Umsatzes, doch in den allermeisten Fällen geht es um die Erhöhung von Margen bzw. Deckungsbeiträgen oder des EBIT.

Dieses Ziel wird dann aber fast ebenso häufig dem Vertrieb allein vorgegeben. Ein Fehler! Denn die Steigerung von Margen oder Deckungsbeiträgen ist eine fachbereichsübergreifende Aufgabe:

Eine zeitgemäße B2B-Vertriebsstrategie besteht in der einheitlich abgestimmten Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf die Zielkunden und den Markt.

Mit anderen Worten: Die Neuausrichtung des Vertriebs zur Margensteigerung von Produkten oder Dienstleistungen wird nur Erfolg haben, wenn die Vertriebsstrategie in die Unternehmensstrategie integriert wird.

Eine in diesem Sinne ganzheitliche Unternehmensstrategie lässt sich in fünf Schritten umsetzen. Sie sollten dafür sorgen,

1. dass Ihr Geschäftsmodell resilient ist,
2. dass Sie klare Unternehmensziele formulieren und
3. eine ganzheitliche Unternehmensstrategie entwickeln,
4. dass Sie die Strategie Ihren Mitarbeitern über alle Fachbereiche vermitteln und
5. dass Sie Ihre Strategie unter aktiver Einbindung aller Fachbereiche umsetzen.

Wie das im Einzelnen aussieht, lesen Sie unten.

Aber zuvor noch zwei Bitten:

Denken Sie bitte daran, dass die untenstehenden Ausführungen die Sache sehr vereinfachen. Das Thema Margenerhöhung als Unternehmensvorgabe ist in Wirklichkeit sehr viel komplexer, da diverse Unternehmensbereiche daran beteiligt und/ oder direkt davon betroffen sind.

Und vergessen Sie bitte nicht, dass die Ausführungen allesamt exemplarisch sind. Jedes Unternehmen „tickt“ anders. Die einen sind komplett blank unterwegs und machen ihre Strategie „morgens beim Zähneputzen“, die anderen haben ihr Geschäftsmodell und ihre Strategie stetig an interne und vor allem an externe Einflüsse angepasst. Was beim einen richtig ist, kann nicht umstandslos auf das andere übertragen werden.

1. Stellen Sie die Resilienz Ihres Geschäftsmodells sicher

Bevor Sie sich an die Entwicklung einer ganzheitlichen Unternehmensstrategie machen, sollten Sie sehr genau überprüfen, ob Ihr Geschäftsmodell resilient ist, sich also immer wieder flexibel und schnell an sich rasch verändernde Umfeldbedingungen anpassen kann.

Ihre Unternehmensstrategie stünde sonst auf tönernen Füßen, und einer Weiterentwicklung derselben wäre kein Erfolg beschieden.

Gehen Sie dabei am besten folgendermaßen vor:

1. Ihre geschäftliche Tätigkeit beschreiben

Beschreiben Sie also in einem ersten Schritt klar und deutlich den Kern Ihrer geschäftlichen Tätigkeit.

Diese Beschreibung sollte nicht nur die Strukturen, Prozesse und Akteure Ihrer Wertschöpfungskette berücksichtigen, sondern außerdem

• Ihre Mission – worin Ihr Angebot besteht und welche Faktoren es zu einem Erfolg machen – sowie
• Ihre Vision – warum Ihr Unternehmen auch in Zukunft noch operieren sollte.

2. Die Resilienz bewerten

Bewerten Sie in einem zweiten Schritt die Resilienz des Geschäftsmodells.

Wesentlich Kriterien dabei sind folgende Fragen:

• Hat meine Zielgruppe tatsächlich einen Nutzen davon, meine Produkte oder B2B-Dienstleistungen zu kaufen bzw. in Anspruch zu nehmen?
• Haben wir als Unternehmen Alleinstellungsmerkmale/ Unique Selling Propositions/ USPs, die uns tatsächlich einzigartig macht?

3. Ihr Geschäftsmodell ggf. resilient machen

Sollte sich Ihr Geschäftsmodell nicht eindeutig als resilient erweisen, müssen Sie es in einem dritten Schritt dazu machen, indem Sie eine Antwort auf die eben genannten Fragen finden.

2. Definieren Sie eine klare Unternehmensstrategie

Basis jeder Vertriebsstrategie, die spürbar die Margen im B2B-Geschäft erhöht, ist die Ausrichtung Ihres Unternehmens als Ganzes auf Kunden und Märkte. Der erste Schritt dazu ist sicherzustellen, dass Ihre Unternehmensstrategie klar formuliert ist.

Wenn Sie noch keine explizit formulierte Unternehmensstrategie haben, sondern Ihre Vorgehensweise eher ad hoc entwickelt haben, sollten Sie das an dieser Stelle nachholen. Denn ohne eine klare Unternehmensstrategie wird Ihr Unternehmen sich in seiner Branche nicht langfristig positionieren können – und noch weniger gegen künftige Krisen gerüstet sein.

Außerdem beeinflusst eine klare Unternehmensstrategie die jeweilige Unternehmenskultur positiv. Eine positive, transparente und wertschätzende Unternehmenskultur fördert wiederum die Entwicklung einer wettbewerbsfähigen Unternehmensorganisation, die kompetente und hochmotivierte Mitarbeiter anzieht und an sich binden kann.

Ein wesentlicher Baustein einer klaren Unternehmensstrategie ist die Formulierung klarer Unternehmensziele: Ist doch eine Strategie nichts anderes als eine Beschreibung des Weges zum nächsten Ziel.

Die wesentlichen Punkte dabei sind:

• Die Unternehmensziele sollten Sie aus Ihrer im Geschäftsmodell definierten Mission und Ihrer Vision ableiten.
• Dabei sollten Sie nicht bescheiden sein: Anspruchsvolle (aber erreichbare) Ziele stimulieren den Fortschritt.
• Die Formulierung der Unternehmensziele sollten in ihrer Deutlichkeit der Formulierung der Unternehmensstrategie in nichts nachstehen. Entsprechend werden sie Unterziele (messbare und nicht messbare) in einer breiten Reihe von Bereichen enthalten, etwa Markt/ Zielkunden, Produkte, Technologie, Prozesse und Mitarbeiter.

3. Richten Sie Ihr Unternehmen auf Zielkunden und Märkte aus

Richten Sie Ihr Unternehmen nun auf Ihre Märkte und Zielkunden aus, indem Sie die Ziele Ihres B2B-Vertriebs in Ihre Unternehmensstrategie integrieren.

Ich würde dazu drei Schritte unternehmen:

1. Machen Sie eine IST-Aufnahme Ihres Unternehmens

Sie wollen die Marge im B2B-Geschäft erhöhen? Dann müssen Sie auch wissen, was Ihr Unternehmen in seinem jeweiligen Umfeld zu leisten imstande ist.

Beginnen Sie daher mit einer IST-Aufnahme Ihres Unternehmens:

• Führen Sie als erstes eine SWOT-Analyse Ihrer Stärken und Schwächen, eine Porter-Analyse des Wettbewerbs, eine Analyse der Kunden- und Markt-Bedarfe in den nächsten Jahren etc. durch.
• Überprüfen Sie als nächstes Ihr Produkt- und Kundenportfolio – nicht der Umsatz ist dabei entscheidend, sondern was am Ende hängen bleibt.
• Suchen Sie außerdem nach Innovationsbereichen und zukunftsfähigen Branchen: Können Sie bestehende Geschäftsbereiche ausbauen? Wie aussichtsreich ist der Aufbau gänzlich neuer Geschäftsbereiche?
• Legen Sie schließlich für den Zeitraum der kommenden drei bis fünf Jahre realistische Unternehmensziele fest. Unterscheiden sie hierbei monetäre – z.B. Umsatzanteil bzw. Umsatz- oder EBITDA-Erhöhung – sowie nicht-monetäre Ziele fest – etwa Unternehmenskultur, Nachhaltigkeit, Digitalisierung.

Bei der IST-Aufnahme sollten Sie alle Fachbereiche mit einbeziehen. Nützlich kann hier bspw. die Durchführung von Workshops mithilfe des sog. Business Modell Canvas sein, mit dem sich Geschäftsmodelle visualisieren und strukturieren lassen. Die Workshop-Teilnehmer analysieren dabei in interdisziplinären Teams ihre derzeitigen Geschäftsmodelle, aber auch solche, die realisierbar und innovativ bzw. zukunftsgerichtet wären.

Entscheidend ist aber bei all dem immer der Markt und damit IHRE Zielgruppe, d.h. was der Markt heute und morgen benötigt und was die Zielkunden wollen. Sie können eine noch so tolle Marge für ein Produkt haben – wenn der Markt es nicht benötigt, haben Sie nichts gewonnen!

Daher sollte der Kunde im Mittelpunkt einer jeden Strategie stehen. Denn letztendlich ist es der Kunde, der Sie bezahlt, und damit zur Marge beiträgt.

2. Bereiten Sie die Umsetzung der Unternehmensstrategie vor

Bereiten Sie als nächstes die Umsetzung Ihrer Strategie vor.

Legen Sie dafür in 1- und 5-Jahresstufen rollierend fest, wie das Unternehmen für die Zukunft gerüstet sein will. Je nach Lage und Umfeld werden andere Bereiche im Fokus stehen: Innovationen, Prozesse, Mitarbeiter, Kunden, Finanzen etc.

3. Clustern Sie Ihre Strategie

Und drittens schließlich sollten Sie Ihre Strategie top-down clustern:

• von der Unternehmensstrategie
• über die Geschäftsbereichsstrategie
• bis zur Abteilungsstrategie, jeweils mit Festlegung der Verantwortlichen,

bis Sie schließlich, im Rahmen von Zielvereinbarungen,

• auf die Ebene einzelner Mitarbeiter

kommen.

4. Vermitteln Sie die ganzheitlich angelegte Unternehmensstrategie

Bevor Sie die Umsetzung der reformulierten Unternehmensziele in die Wege leiten können, müssen Sie die Strategie im Unternehmen klar und deutlich vermitteln.

Da jedes Unternehmen andere Strukturen und Prozesse hat, werden auch die internen Kommunikationswege andere sein. Entscheidend ist indes zweierlei.

Den springenden Punkt kann man auf die Formel bringen:

Kommunizieren sie die Unternehmensstrategie anhand einer Projektplanung mit allen Mitarbeitern und NEHMEN sie diese MIT!

Was wiederum zum Zweiten führt:

Vergessen sie dabei nicht die Unternehmenskultur, denn: Culture Eats Strategy for Breakfast!

Wesentlicher Teil einer motivierenden Unternehmenskultur ist eine positive Fehlerkultur. Lassen Sie es zu, dass auch Fehler gemacht werden können, und stellen Sie auf gar keinen Fall die Frage: „Wer ist schuld?“

Warum nicht?

Vor allem, weil Sie dadurch Verantwortungsbereitschaft aufseiten Ihrer Mitarbeiter verhindern. Wer trifft schon gerne hier und jetzt Entscheidungen, um bei Fehlentscheidungen sich vor dem Management rechtfertigen zu müssen?

Glauben sie mir: Dieser Mensch wird nie wieder Verantwortung übernehmen, sondern Dienst nach Vorschrift schieben und alles Weitere aussitzen.

Nehmen sie stattdessen die Menschen mit, kommunizieren sie offen und ehrlich und lassen sie auch konstruktive Kritik zu.

5. Setzen Sie die Margenerhöhung auf Abteilungsebene um

Um die Strategie zur Erhöhung der Margen in den Fachbereichen umzusetzen, sollten Sie folgendermaßen vorgehen:

1. Abteilungsleistung definieren

Definieren Sie im ersten Schritt für jedes ausgegebene Unternehmensziele die entsprechend erwartete Leistung der jeweiligen Abteilung.
Angenommen, das Unternehmensziel lautet

Erhöhung der Marge um x Prozent

Die interne Vertriebsleistung könnte dann z.B.

Kalkulation von marktgerechten Preisen renditestarker Produkte

sein.
Dieses Fallbeispiel verdeutlicht, was eine realistische Abteilungsleistung ausmacht:

• Sie leitet sich aus einem unternehmensweiten B2B-Vertriebsziel ab.
• Sie konkretisiert die anvisierten Margenerhöhung auf Abteilungsebene.
• Sie ist auf die Zielkunden ausgerichtet.
• Sie ist nicht isoliert, sondern verschränkt mit den Leistungen anderer Abteilungen. (In diesem Beispiel handelt es sich um die Grundlage der Leistungen aller anderen Abteilungen entlang des gesamten Produkt-Entstehungsprozesses.)

Einer korrekten Definition von Abteilungsleistungen lassen sich zudem die Kriterien für den Erfolg einer Abteilung entnehmen. Hier wären das z.B.

• die Identifizierung renditestarker Produkte,
• die Ermittlung der Preisbereitschaft der Zielgruppe bzw. der Zielkunden,
• die Kalkulation von entsprechenden Preisen.

Übrigens: Sie können (oder sollten) die Gelegenheit nutzen, abteilungsspezifische Vertriebsziele zu einem Teil der individuellen Zielvereinbarung Ihrer Führungskräfte zu machen.

2. Abteilungsstrategie erarbeiten

Um ihre Abteilungsstrategien zu konkretisieren, sollten alle Fachbereiche zunächst festhalten,

• welche Leistungen sie anbieten,
• für welche Stakeholder bzw. interne Kunden diese Leistungen erbracht werden und
• welche Bedeutung diese Leistungen voraussichtlich in Zukunft haben werden.

Daraus lassen sich dann entsprechende Maßnahmen ableiten, die z.B. so aussehen könnten:

• die Material- und Fertigungskosten reduzieren und/ oder externe Preise anpassen und/ oder die Verlustträger aussteuern,
• die für jene Kostenreduktion nötige Kostenpotenzialanalyse aus Entwicklung, Produktion und Supply Chain-Management durchführen, und
• die wiederum dazu nötigen umsatzstarken High-Runner bzw. Verlustträger identifizieren.

3. Bestehende Prozesse anpassen

Die Umsetzung der unternehmensweiten Vertriebsziele ist eine fachbereichsübergreifende Aufgabe.

Die einzelnen Abteilungen werden also nicht umhinkommen, ihre Zusammenarbeit zu forcieren und sich zur Definition von Schnittstellen und zur Bündelung von Ressourcen untereinander abzustimmen.

Abläufe und Prozesse werden dadurch fast zwangsläufig hinterfragt, meistens zudem an die Vertriebsstrategie angepasst und zuletzt oft vereinfacht und optimiert – was gewissermaßen en passant Gelegenheit zur digitalen Transformation von Prozessen bietet.

4. Abteilungsstrategien freigeben

Im letzten Schritt ist es an der Unternehmensleitung – nachdem für die jeweiligen Projekte auf Basis der finalen Maßnahmen die Zeitpläne definiert und nötigen Ressourcen samt Budget alloziert worden sind –

• die Abteilungsstrategien final freizugeben,
• die Einhaltung des Zeitplans zu überwachen und
• die Umsetzung der Maßnahmen zu kontrollieren.

Fazit

Die Steigerung von Margen ist im B2B-Geschäft ein essenzielles monetäres Ziel.

Aber dieses Ziel (das mittel- bis langfristig für den Fortbestand eines Unternehmens durchaus essenziell sein kann) lässt sich nur dadurch realisieren, dass die Vertriebsstrategie in eine ganzheitliche Unternehmensstrategie aufgehoben wird, dass also die Aktivitäten aller Abteilungen und Fachbereiche auf Zielgruppen und Märkte ausgerichtet werden.

Konzeption und Implementierung einer solchen Vertriebsstrategie müssen die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie dessen Leistungsvermögen berücksichtigen, außerdem die herrschenden Branchen- und Marktmechanismen.

Die Neuausrichtung des B2B-Vertriebs, der Margen und Deckungsbeiträge spürbar erhöht, ist stark situationsbedingt. Maßnahmen zur Umsetzung müssen vor dem Hintergrund des Evolutions- und Reifegrads des jeweiligen Unternehmens konzipiert, bewertet und implementiert werden.

Darüber hinaus ist die Eingliederung der Vertriebsstrategie in die Gesamtstrategie des Unternehmens von hohem Komplexitätsgrad: Maßnahmen und Prozesse, die teils ineinander verschränkt, teils voneinander abhängig sind, müssen über Fachbereiche hinweg aufeinander abgestimmt werden.

Ein Patentrezept gibt es jedenfalls nicht.

Ihr Team mit einem externen Spezialisten zu verstärken, ist deshalb in allen Phasen eines solchen Projekts sinnvoll: bei der Konzeption ebenso wie bei der operativen Umsetzung.