Restrukturierung im Lebensmittel-Direktvertrieb

Das Projekt in Stichworten:

• Führungskräfte entlastet und administrative Aufgaben im Vertriebssupport gebündelt
• Vertriebssupport und Betriebsrat durch proaktive Kommunikation mitgenommen
• Führungsmannschaft für die neue Niederlassungsstruktur gewonnen
• Einsatztage von Führungskräften am Kunden steigen auf mehr als 50 Prozent
• Kunden stehen deutlich mehr im Fokus - Produktivität im Vertrieb nimmt zu

Der Marktführer für tiefgekühlte Lebensmittel in Deutschland vertreibt sein Sortiment im Direktvertrieb mit 3.000 Verkäuferinnen und Verkäufern in 115 Niederlassungen. Angetrieben durch die Discounter wächst der Markt für Tiefkühlkost kontinuierlich. Vor dem Hintergrund veränderter Ess- und Konsumgewohnheiten und sinkender Erreichbarkeit der Kunden, sind die Kundenbestände beim Marktführer aber geschrumpft. Zudem ist der Kundenbestand bedingt durch die nicht ausreichende Generierung jüngerer Neukunden überaltert.

Angesichts erodierender Margen musste das Geschäftsmodell mit gezieltem Omni-Channel-Management modernisiert werden. Dazu investierte das Unternehmen konzernweit in IT, Digitalisierung, durchgängige Warenwirtschaft und attraktivere Sortimente. Darüber hinaus sollten die Vertriebsprozesse in den Niederlassungen sowie die Führungskompetenz der Führungskräfte vor Ort auf den Prüfstand gestellt werden. Ferner galt es, die Niederlassungen als Profit-Center neu auszurichten. Für diese Restrukturierung im Lebensmittel-Direktvertrieb hatte die Unternehmensführung 2 Pilotregionen mit 20 Niederlassungen in den besonders betroffenen Regionen (Osten und Süden) bestimmt.

Nach dem kurzfristigen Ausscheiden eines Kollegen übernahm der heutige Interim Manager das Restrukturierungsprojekt neben seiner Verantwortung als Vertriebsdirektor kommissarisch für 10 Niederlassungen im Süden, die er 18 Monate erfolgreich durch diesen Prozess führte.

Führungskräfte entlastet und administrative Aufgaben im Vertriebssupport gebündelt

Ziel des Teilprojektes war es, Führungskräfte in den Niederlassungen von administrativen Tätigkeiten zu entlasten und diese Tätigkeiten beim Vertriebssupport vor Ort in der Niederlassung zu bündeln. Außerdem sollten alle Vertriebsprozesse auf Kosten und Nutzen für den Kunden hin überprüft, optimiert, verlagert oder gestrichen werden.

Der Interim Manager übernahm die Aufgabe, vor Ort in den Niederlassungen im Süden für eine lückenlose Transparenz aller Prozesse zu sorgen. Gemeinsam mit Mitgliedern des Projektteams beobachtete er über mehrere Wochen die Prozesse, hielt die Beobachtungen zeitlich sowie schriftlich fest und hinterfragte alle Abläufe kritisch auf ihre Relevanz für die Kundenzufriedenheit. Aus dieser Analyse leitete er neue Kernaufgaben für den Vertriebssupport ab und passte die Stellenbeschreibungen entsprechend an. Parallel wurde zur weiteren Entlastung des Vertriebssupports ein zentrales Inbound Callcenter aufgebaut, um First-Level Anfragen von Kunden aus den Niederlassungen auszulagern. Außerdem wurde eine neue Telefonanlage konzernweit mit VOIP eingeführt, die zu weiteren Effizienzsteigerungen geführt hat.

Vertriebssupport und Betriebsrat durch proaktive Kommunikation mitgenommen

Viele der Kundenberaterinnen im Vertriebssupport hatten eine Betriebszugehörigkeit von  mehr als 20 oder 30 Jahren. Hier stießen die neuen Aufgabenbeschreibungen auf Skepsis. Der Interim Manager gewann die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für die Restrukturierung, indem er in vielen Treffen das „Warum“ für die Notwendigkeit zur Veränderung erläuterte und diskutierte. Gleichzeitig nahm er den Betriebsrat durch eine proaktive Kommunikation mit. Das trug erheblich dazu bei, kritischen Situationen einvernehmlich zu lösen, beispielsweise sich von Mitarbeitern zu trennen oder sozialverträgliche Übergangsregelungen zu finden.

Führungsmannschaft für die neue Niederlassungsstruktur gewonnen

Um die Führungskompetenz der Niederlassungsleiter und der Bezirksmanager (Teamleiter der Verkäufer) sicherzustellen, hat der Interim Manager diese Führungskräfte über mehrere Wochen intensiv im Tagesgeschäft begleitet. Auch hier hat er zusammen mit dem Projektleiter alle Tätigkeiten zeitlich und schriftlich festgehalten und auf die Relevanz für die Führung und Begleitung der Verkäuferinnen und Verkäufer kritisch hinterfragt. Auf dieser Grundlage entwickelte der heutige Interim Manager Stellenbeschreibungen mit neuen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen, die er gemeinsam mit dem Projektleiter vor Ort kommunizierte, schulte und kontrollierte. Bei der Umsetzung wendete er im Rahmen des Changemanagements das „ADKAR“-Verfahren erfolgreich an. Dem Interim Manager ist es gelungen, die Führungsmannschaft mehrheitlich für die neue Niederlassungsstruktur mitzunehmen und zu begeistern. In Einzelfällen war es allerdings auch notwendig, in Abstimmung mit dem CEO Personalwechsel vorzunehmen.

Zur Unterstützung der Niederlassungsleiter und Bezirksmanager im Rahmen der Business-Intelligence-Strategie initiierte der Interim Manager, noch stärker auf die Key Performance Indikatoren im Tageserfolgsbericht und in den Monatskennzahlen zu fokussieren. In regelmäßigen Vertriebs-Workshops mit den Führungskräften der jeweiligen Niederlassungen begleitete der Interim Manager den Status und die Erreichung der Ziel- und Maßnahmenplanung mit Feedback - und griff bei Bedarf korrigierend ein. Zudem moderierte er monatliche Treffen mit den betroffenen Niederlassungsleitern und Bezirksmanagern zum Austausch von Best-Practice-Beispielen.

Einsatztage von Führungskräften am Kunden steigen auf mehr als 50 Prozent

Durch die Entlastung von administrativen Tätigkeiten waren die Führungskräfte wieder deutlich mehr auf Mitfahrten, um die Verkäuferinnen und Verkäufer zu coachen und vor Ort Wirkung zu erzielen. Der Anteil der Einsatztage stieg von 20 auf mehr als 50 Prozent. Dadurch konnte die verkäuferische Leistung, insbesondere der Aktionsverkauf, signifikant gesteigert werden. Die Führung rückte wieder näher an die Mannschaft, was auch zu höherer Motivation auf beiden Seiten führte. Zudem hat der aktive Verkauf die Kundenbindung erhöht und die Kundenloyalität verbessert, was insgesamt die Erreichbarkeit steigerte.

Kunden stehen deutlich mehr im Fokus - Produktivität im Vertrieb nimmt zu

Durch die Definition der Kernaufgaben für den Vertriebssupport herrscht nunmehr Klarheit über die Aufgabenverteilung in Niederlassungen. Redundante Tätigkeiten sind reduziert, die Einsatzplanung des Vertriebssupports ist flexibler. Die Kunden stehen wieder deutlich mehr im Fokus und die Produktivität in der Niederlassung hat zugenommen. Auch wenn die Vertriebskosten nur leicht gesenkt werden konnten, herrscht doch mehr Transparenz über die Stellhebel hin zu mehr Profitabilität: Die ersten Schritte in die richtige Richtung sind gemacht.