Wie kann man als Maschinenbauer ein globales Servicenetzwerk aufbauen?

Mit dem Aufbau eines globalen Service Footprints können sich Maschinenbauer von ihren Wettbewerbern deutlich abheben. Doch der Teufel steckt wie immer im Detail. Welche Weichen zu stellen sind, erklĂ€rt unser Experte fĂŒr InvestitionsgĂŒter.

Die Wettbewerbsdruck nimmt im Maschinenbau weltweit zu. Zwar steht Deutschland noch insgesamt sehr gut da. So stieg etwa der Exportwert deutscher Maschinen und Anlagen zwischen 2000 und 2020 um den Faktor 2,5 von 87,4 Mrd. US-Dollar auf ĂŒber 223 Mrd. US-Dollar.

Andererseits lĂ€sst sich nicht ĂŒbersehen, dass sich der globale Wettbewerb verschĂ€rft. Ein Beispiel: China 2020 hat Deutschland erstmals als Exportweltmeister abgelöst. In diesem Jahre erreichten deutsche Maschinenbauer zwar noch einen Anteil am Weltexport von 13 Prozent, die chinesische Konkurrenz dagegen schon einen Prozentpunkt mehr.

China kann insbesondere beim Export von Hochtechnologie punkten. Von 2000 bis 2020 ist der chinesische Marktanteil von 3,6 auf 23,8 um krasse 23 Prozent gestiegen. Im gleichen Zeitraum ist der Anteil deutscher Maschinen- und Anlagenbauer mit einem RĂŒckgang von 1,1 Prozent auf 5,6 Prozent zwar weniger stark als der der USA oder Japan gesunken, die einen RĂŒckgang um 12 bzw. 7 Prozent hinnehmen mussten.

Dennoch stellt sich die Frage:

Wie kann man sich im globalen Wettbewerb einen Vorteil verschaffen?

Klar ist, dass Maschinenbauer aus Deutschland den Wettbewerb gegen Konkurrenten nicht auf Basis der Kosten fĂŒhren können: Seit 1990 ist der Erzeugerpreisindexwert fĂŒr deutsche Maschinen und Anlagen kontinuierlich gestiegen, allein seit 2015 um 17,5 Prozent.

Dieser Trend dĂŒrfte sich verfestigen. Der PwC Maschinenbau Barometer Q4 2022 hĂ€lt fest, dass der weiter steigende Kostendruck fĂŒr 80 Prozent der Befragten – neben dem FachkrĂ€ftemangel – das grĂ¶ĂŸte Wachstumshindernis ist – und das, obwohl im Zuge des russischen Angriffs auf die Ukraine fast zwei Drittel bereits Maßnahmen zur Verbesserung der Energieeffizienz umgesetzt haben.

Eigenes Servicenetzwerk als Wettbewerbsvorteil

Einen Ausweg bietet der Ausbau innovativer, produktbegleitender Services. Eine solche Strategie hat viele Vorteile:

  1. Sie erschließt weitere Einkommensquellen. Jedes Produkt lĂ€sst sich nur einmal verkaufen. Aber auf jedes verkaufte Auto kommen ca. 13, die bereits in Fahrt sind, auf jede neue Eisenbahn ca. 22, die schon auf den Schienen rollen, und auf jedes neue Flugzeug ca. 15, die bereits fliegen. Und an all diesen lĂ€sst sich im After Sales Geld verdienen.
  2. Sie fĂŒhrt zu Umsatzsteigerung. Schließlich lassen sich mit einem Servicenetzwerk entlang des gesamten Produktzyklus‘ Erlöse erwirtschaften.
  3. Sie erhöht die Kundenbindung an das Unternehmen. Als Teil einer entschlossene Optimierung des Kundenerlebnisses stellt ein Servicenetzwerk Leistungen bereit, die Kunden brauchen – wo und wann auch immer das nötig sein sollte. Und aus zufriedenen Kunden werden loyale Kunden.
  4. Sie verbessert Ihr Marketing. Indem Sie sich von Ihrer Konkurrenz abheben, verbessert sich ihre Marke. Und das zieht Neukunden an.

Um Nutzen aus einer solchen Servicestrategie zu ziehen, kommt man aber um den Aufbau eines eigenen weltweiten Servicenetzwerks nicht umhin. Denn nur ein solches Netzwerk stellt die geographische NÀhe der angebotenen Lösungen zur eigenen Installed Base sicher. Und nur mit einem globalen Footprint wird man vom Kunden als wettbewerbsfÀhiger Service-Anbieter erkannt.

Wie geht man also dabei vor?

1. Die Installed Base in geografische Cluster einteilen

Um ein Service-Netzwerk aufzubauen, muss zunĂ€chst die Standorte der Installed Base, also der installierten Maschinen und Anlagen, in zweckmĂ€ĂŸige geografische Cluster eingeteilt werden. Attraktives Service-Leistungen lassen sich ja nur anbieten, wenn sich die Standorte des Service-Netzwerks in der NĂ€he der installierten Basis befinden.

Sind die eigenen Maschinen ortsfest und an festen Standorten installiert, ist die Planung eines eigenen Service-Netzwerkes relativ einfach durchzufĂŒhren.

Moving Objects machen Planung schwieriger

Handelt es sich bei den eigenen Maschinen dagegen um sogenannte Moving Objects – etwa Nutzfahrzeuge, Mobilkrane, Baumaschinen, Landmaschinen, Schiffe etc. – oder sind die eigenen Maschinen auf solchen Moving Objects installiert, gestaltet sich die Planung eines eigenen Service-Netzwerkes komplizierter.

Denn in diesem Fall mĂŒssen die Bewegungsprofile der Installed Base ermittelt werden.

2. Die Cluster nach ihrem Service-Potenzial bewerten

Nicht ĂŒberall wird sich die Einrichtung eines Service-Standorts lohnen. Interessante Cluster kann man ĂŒber ihr jĂ€hrliches monetĂ€re Service-Potenzial identifizieren, wobei sich dieses Potenzial anhand der durchschnittlichen Jahreserlöse der installierten Maschinentypen abschĂ€tzen lĂ€sst.

Bei der AbschĂ€tzung der durchschnittlichen Erlöse sollte man die BetrachtungszeitrĂ€ume so setzen, dass sie vorgeschriebene gesetzliche ÜberprĂŒfungen umfassen. GrĂ¶ĂŸere RevisionsauftrĂ€ge werden nĂ€mlich oftmals vor solchen ÜberprĂŒfungen erteilt.

3. Die Route-to-Market planen

Sind die geographisch attraktiven Regionen und die theoretischen Erlöspotenziale ermittelt, ist die Frage des besten Set-Ups zu klÀren.

Zusammenarbeit mit Dritten kostengĂŒnstig, aber riskant

Die erste Entscheidung betrifft den Anbieter:

Soll der lokale Service von einem Dienstleister angeboten werden oder durch eine eigene Niederlassung?

FĂŒr die Zusammenarbeit mit einem Dienstleister spricht, dass sie eine gute Möglichkeit sind, relativ schnell und kostengĂŒnstig ein großes Service-Netzwerk aufzubauen.

Allerdings birgt eine solche Zusammenarbeit auch Risiken. Denn die Dienstleister von heute können im lokalen Service schnell die grĂ¶ĂŸten Wettbewerber von morgen sein.

Sollte man sich also fĂŒr diese Option entscheiden, ist es wichtig, rechtzeitig – noch bevor das TagesgeschĂ€ft anlĂ€uft – rote Linien zu definieren, etwa bezĂŒglich des Technologie- und Knowhow-Transfers. Sonst riskiert man, dass es im Eifer des TagesgeschĂ€fts zu ungeplanten Transfers kommt. Und was einmal transferiert ist, wird sich kaum mehr zurĂŒckholen lassen.

Bei NeugrĂŒndungen Vorschriften zum Markteintritt beachten

Hat man sich dagegen fĂŒr die eigene Niederlassung entschieden hat, stellt sich im Anschluss daran eine zweite Frage:

Soll man die Niederlassung als EigengrĂŒndung oder durch Akquisitionen aufbauen?

Die GrĂŒndung einer eigenen Niederlassung lĂ€sst einem viel Gestaltungsraum. Die Kehrseite ist aber, dass beim Eintritt in AuslandsmĂ€rkte u.U. besondere gesetzliche Vorschriften zu beachten sind. Dazu zĂ€hlen etwa die Erfordernis eines lokalen Sponsors, Local Content-Vorschriften, aber auch Regelungen, die speziell Joint Ventures bzw. Wholly Foreign Owned Enterprises betreffen.

Akquisitionen als Alternative

Eine Alternative zur GrĂŒndung einer eigenen Niederlassung ist die Akquisition eines lokalen Service-Anbieters. Zu den Vorteilen einer Akquisition gehört, dass man relativ schnell Zugang zum lokalen Markt sowie den lokalen FachkrĂ€ften bekommt.

Andererseits haben lokale Service-Anbieter selten große AuftragsbestĂ€nde oder große Anlagevermögen. Und das Know-how liegt nicht in etwaigen Patenten, sondern in den Mitarbeitern – und diesen können den neuen Inhaber jederzeit verlassen, wenn ihnen z.B. die Unternehmenskultur fremd ist.

Vor einer Akquisition ist es daher erfolgskritisch, eine durchdachte und belastbare „Deal Rationale“ zu haben. Sonst weiß man nicht, was genau man da eigentlich kauft.

4. Ersatzteile bevorraten

Kunden haben hohe Erwartungen an die sog. First-Pick-Availability, also die VerfĂŒgbarkeit eines Bauteils zum Zeitpunkt der Order, sowie an die Lieferzeiten.

FĂŒr den Service-Anbieter bedeutet dies eine anspruchsvolle Optimierungsaufgabe, die zwischen geographischen Lagerorten, ErsatzteilbestĂ€nden und Lieferkosten den besten Ausgleich sucht.

Ersatzteile sollten dabei priorisiert werden. Denn diese sind oft die profitabelsten Produkte eines Maschinenbauunternehmens.

Die Lösung dieser Aufgabe fĂŒr das ServicegeschĂ€ft jedenfalls oft erfolgskritisch.

Fazit: Der Aufbau eines Servicenetzwerks verschafft Maschinenbauern einen Wettbewerbsvorteil

Der Wettbewerbsdruck im Maschinenbau ist hoch. Unternehmen können sich aber mit dem Aufbau eines eigenen Servicenetzwerks Wettbewerbsvorteile verschaffen. Ein globaler Service Footprint

  • steigert die Markenwahrnehmung,
  • stĂ€rkt die KundenloyalitĂ€t,
  • erhöht UmsĂ€tze entlang des Produktzyklus‘ und
  • erschließt neue Einkommensquellen.

Die wichtigsten Herausforderungen beim Aufbau eines solchen Angebots sind:

  • die Potenzialanalyse der geografischen Regionen,
  • die Entwicklung einer Route-to-Market-Strategie sowie
  • die Optimierung des VerhĂ€ltnisses zwischen Lieferkosten, ErsatzteilbestĂ€nden und den Lagerorten die Ersatzteile.