Wie kann ich Mitarbeiter:innen im Kundenservice besser in Veränderungsprozesse einbinden?

Verbesserungen im Kundenservice schaffen mehr N√§he zum Kunden und sch√§rfen das Unternehmensprofil. Aber Ver√§nderungsprozesse f√ľhren unter den betroffenen Mitarbeiter:innen oft zu Verunsicherungen. Um Mitarbeiter:innen f√ľr den Prozess zu gewinnen, bed√ľrfe es daher eines Ma√ünahmenb√ľndels, erkl√§rt unser Customer Experience-Experte.

Nichts ist beständiger als der Wandel!

Ein Wechsel im Management, Anpassungen der Unternehmensstrategie oder Ver√§nderungen im Markt ‚Äď Gr√ľnde f√ľr den Umbau einer Organisation gibt es zuhauf.

Das gilt auch f√ľr den Kundenservice. Derzeit erzeugt dort vor allem die Digitalisierung von Prozessen und Anwendungen einen verst√§rkten Ver√§nderungsdruck. Aber warum dann nicht den Stier bei den H√∂rnern packen und Ver√§nderungen mit dem Ziel ansto√üen, den Service zu verbessern und mehr N√§he zum Kunden herzustellen?

Studien belegen schlie√ülich immer wieder, wie wichtig die Brand beziehungsweise Customer Experience f√ľr die Profilierung eines Unternehmens ist.

Integration von Mitarbeiter:innen entscheidend f√ľr Erfolg

F√ľr den Erfolg solcher Transformationsprojekte ist es entscheidend, m√∂glichst alle Mitarbeiter:innen in die Ver√§nderungsprozesse einzubeziehen.

Denn bei solchen Prozessen stellt sich immer wieder diese Normalverteilung ein:

  • 25 Prozent der Mitarbeiter:innen eines Unternehmens gestalten die Ver√§nderung aktiv mit,
  • 50 Prozent wartet ab, w√§hrend
  • das restliche Viertel sich skeptisch bis ablehnend gibt.

Das ist bei Mitarbeiter:innen im Kundenservice nicht anders.

Soll der Ver√§nderungsprozess erfolgreich sein, muss man diese drei Gruppen in den Blick nehmen und die Anteile so ver√§ndern, dass m√∂glichst viele Kolleg:innen dem Prozess positiv gegen√ľberstehen.

Erfolgreiches Change Management setzt Schwerpunkte

Change Management-Strategien sollten daher diese Schwerpunkte setzen:

  • Transparenz schafft Vertrauen und baut Widerst√§nde ab. Mitarbeiter:innen m√ľssen die Ziele der Transformation kennen, ebenso wie die Gr√ľnde, die den Ver√§nderungsprozess motivieren. Eine klare Kommunikation seitens der F√ľhrungskr√§fte ist daher ein Schl√ľssel zur erfolgreichen Integration von Mitarbeiter:innen in den Ver√§nderungsprozess.
  • Mitarbeiter:innen, die in den Ver√§nderungsprozess des Unternehmens eingebunden sind, sind eher bereit, Ver√§nderungen anzunehmen und an deren Umsetzung aktiv mitzuwirken. Die Verantwortung f√ľr den Erfolg der Transformation sollte also nicht in G√§nze beim Management bleiben. Auch die Mitarbeiter:innen sollten zumindest einen Teil davon √ľbernehmen.
  • Ver√§nderungsprozesse k√∂nnen dazu f√ľhren, dass Kenntnisse und F√§higkeiten der Mitarbeiter:innen veralten. Schulungen und Trainings anzubieten, ist deshalb f√ľr den Erfolg einer Transformation zentral.
  • Jede Ver√§nderung in den Strukturen und Prozessen eines Unternehmens zerst√∂rt alte Gewohnheiten ‚Äď oder wird zumindest so wahrgenommen. Das verursacht in aller Regel Stress und provoziert Widerst√§nde. In solchen Situationen kommt es darauf an, dass F√ľhrungskr√§fte ihre Mitarbeiter:innen bei der Bew√§ltigung der Herausforderung unterst√ľtzen und dazu motivieren.
  • Das f√ľhrt zu meinem letzten Punkt: Anerkennung und Belohnung. Mitarbeiter:innen, die sich an Ver√§nderungsprozessen aktiv beteiligen, sollten anerkannt und belohnt werden. Das steigert die Motivation auch in den beiden Gruppen, die dem Prozess gegen√ľber noch passiv bis skeptisch eingestellt sind.

So gestalten Sie Transformationsprozesse unter Einbindung Ihrer Mitarbeiter:innen

Bei der Entwicklung einer Change Management-Strategie f√ľr den Kundenservice, die alle Ma√ünahmen ber√ľcksichtigt, kann man sich an diesen acht Schritten orientieren.

1. Kommunizieren Sie den Sinn der Transformation

Es ist wichtig, dass Mitarbeiter:innen den Sinn der Veränderung verstehen. Was soll am Ende das Ergebnis sein: mehr Kundennähe? bessere Prozesse? oder ein geringerer Einsatz von Ressourcen? Dabei kann es auch nötig sein, den Verdacht zu zerstreuen, dass hinter dem Veränderungsprozess in Wirklichkeit das Ziel steht, Personal abzubauen.

Das Management sollte meines Erachtens immer auch herausarbeiten, wie dringlich der anstehende Transformationsprozess ist, und die Folgen eines Nichthandelns verdeutlichen. Diese Kommunikation sollte √ľbrigens nicht nur einmal erfolgen, sondern wiederholt und alle Phasen des Ver√§nderungsprozesses begleiten.

2. Binden Sie Mitarbeiter:innen ins F√ľhrungsteam ein

Zum eigentlichen F√ľhrungsteam geh√∂ren die Personen, die den Ver√§nderungsprozess gestalten und verantworten.

Es ist aber wichtig, auch au√üerhalb des Kernteams Stakeholder zu identifizieren und in die Gestaltungsprozesse mit einzubinden ‚Äď etwa √ľber Beraterfunktionen oder als Teil von Steering Committees. Denn so flie√üen die Ansichten und Ideen der Mitarbeiter:innen in die Entscheidungsfindung mit ein ‚Äď und die Mitarbeiter:innen bekommen das Gef√ľhl, in Kontrolle zu sein.

Bei gr√∂√üeren Projekten empfiehlt es sich daher, zumindest die Leitung von Teilprojekten mit Mitarbeiter:innen aus der Tagespraxis zu besetzen. Nat√ľrlich hilft es, wenn man bereits im Vorfeld Mitarbeiter:innen identifiziert hat, die das Potenzial zum Change-Leader mitbringen.

3. Beschreiben Sie eine Vision des Soll-Zustandes

Die Vision sollte √ľber das eigentliche Ver√§nderungsziel hinausgehen und den Soll-Zustand des Kundenservices beschreiben: Was wird wirklich besser sein, wenn die Ver√§nderung umgesetzt ist? Und von welchen Ergebnissen sollen Kund:innen und Mitarbeiter:innen am Ende profitieren?

Wenn Sie diese Vision mit Ihren Service-Mitarbeiter:innen im Rahmen eines Workshops erarbeiten, ist die Identifikation damit von Anfang an gro√ü. (Besonders wenn Sie daf√ľr noch einen einpr√§gsamen Namen wie ‚ÄěKunde 2030‚Äú finden!)

4. Feiern Sie fr√ľhe Erfolge

Anerkennung und Belohnung f√∂rdern die Motivation der Mitarbeiter:innen. Au√üerdem tragen sie zum Entstehen einer positiven Einstellung gegen√ľber den Ver√§nderungen bei. Wenn Sie daher an den Beginn des Prozesses einige ‚ÄěQuick wins‚Äú legen und diese Meilensteine bei deren Erreichen feiern, k√∂nnen Sie nur gewinnen.

Bew√§hrt hat sich beispielsweise eine Pinnwand, an der die Mitarbeiter:innen selber Kund:innenaussagen dokumentieren. Schlie√ülich kommen gerade in kundennahen Bereichen die besten R√ľckmeldungen oft von Kund:innen.

Diese festzuhalten, zu sammeln und zur√ľckzumelden ist ebenso einfach wie effektiv.

5. Qualifizieren Sie Ihre Service-Mitarbeiter:innen weiter

Aus meiner Sicht ist es eine der wichtigsten Maßnahmen des Change Managements, ein Umfeld zu schaffen, das Mitarbeiter:innen dazu ermutigt, strukturelle und prozessuale Veränderungen anzunehmen.

Das bedeutet vor allem, sie so zu qualifizieren, dass sie in der neuen Umgebung mit Erfolg arbeiten k√∂nnen: Am besten ist es, wenn eine solche Qualifizierung nicht nur fachspezifische Kenntnisse vermittelt. Idealerweise bef√§higen Sie Ihre Mitarbeiter:innen auch, am eigentlichen Transformationsprozess mitzuarbeiten, indem Sie etwa Moderationstechniken, Design Thinking oder agile Methoden vermitteln. Dabei m√ľssen nicht alle Mitarbeiter:innen sofort weiterqualifiziert werden.

Und insbesondere bei Digitalisierungsprozessen ist es eine gute Idee, unter den Mitarbeiter:innen einen Champion f√ľr das neue System auszuw√§hlen und entsprechend zu qualifizieren.

6. Halten Sie Ihre Mitarbeiter:innen auf dem Laufenden

Zu jedem Veränderungsprozess gehört ein Kommunikationsplan, der unter anderem die Kommunikationswege etabliert und regelt.

Darunter sollte auch ein Kanal f√ľr R√ľckmeldungen vonseiten der Mitarbeiter:innen sein. Regelm√§√üige Updates und Feedback-Sitzungen helfen dabei, Missverst√§ndnisse zu vermeiden und das Vertrauen der Mitarbeiter:innen zu gewinnen.

Zielf√ľhrend ist es auch, bestimmte Formate remote anzubieten. Schlie√ülich ist die Zeit im Kundenservice oft knapp und Mitarbeiter:innen werden ohnehin zu verteilten Zeiten arbeiten.

7. Stärken Sie den Veränderungsprozess

In jedem Veränderungsprozess kommt einmal der Moment, wo es nicht weitergeht oder Hindernisse auftauchen, die den Prozess gefährden.

An diesen Punkten muss man offensiv agieren: Senden Sie das klare Signal, dass die Ver√§nderung gewollt ist, und leiten Sie transparente Schritte ein, die den Wandel weiter ert√ľchtigen. Dadurch bringen Sie den Prozess wieder in Gang, aber vor allem machen Sie damit klar, dass man nicht gewillt ist, so einfach zur√ľckzustecken.

Und auch hier gilt: F√ľhrungskr√§fte sollten immer hinter ihren Mitarbeiter:innen stehen, wenn es mal nicht so l√§uft, und mit positiven R√ľckmeldungen best√§rken.

8. Verankern Sie den Wandel in Ihrer Unternehmenskultur

Wenn der Prozess seinen Zielzustand erreicht hat, ist das Projekt noch nicht abgeschlossen: Wann immer möglich, sollten Sie das Erreichte auch kulturell verankern.

Eine einfache Methode hierzu ist der Einsatz von Artefakten, die das Projektergebnis immer wieder ins Gedächtnis rufen. Ein solches Artefakt kann alles Mögliche sein: ein Sitzungsformat, ein bestimmtes Formular oder auch eine Begrifflichkeit, die im Alltag präsent ist.

Sollte der Prozess zum Beispiel die Kundenorientierung verbessern, kann es zielf√ľhrend sein, jedes Teammeeting mit einem Kundenthema zu beginnen. So werden die Change-Ergebnisse in die Kultur des Kundenservices einsickern und letztlich zu einem Teil davon werden.

Fazit: Einbindung braucht Kommunikation, Verantwortlichkeit, Weiterbildung

Über den Erfolg eines Veränderungsprozesses entscheidet ganz wesentlich, inwieweit Stakeholder in diesen Prozess involviert sind. Denn um Transformationen umzusetzen, kommt es darauf an,

  • die Avantgarde, die sich bereits aktiv am Prozess beteiligt, bei der Stange zu halten,
  • die schweigende Mehrheit, die sich noch nicht zu einer Beteiligung entschlossen hat, zu aktivieren und
  • bei den Mitarbeiter:innen, die sich wohl nicht wird aktivieren lassen, wenigstens √Ąngste und Widerst√§nde abzubauen.

Change Management-Strategien sollten deshalb drei Schwerpunkte setzen:

  1. Kommunikation: Ziele der Transformation vermitteln, Meilensteine feiern und Transparenz √ľber den Stand der Dinge herstellen ‚Äď in allen Phasen des Prozesses
  2. Verantwortlichkeit: Mitarbeiter:innen und anderen Stakeholder Verantwortung f√ľr Teilprojekte √ľbertragen.
  3. Weiterbildung: Schulungen und Trainings anbieten, die Mitarbeiter:innen befähigen, in den erneuerten Strukturen und Prozessen Leistung zu erbringen.