PROJEKTBERICHT

Aufbau eines Verteilzentrums f├╝r Automotive bei laufender Belieferung

Supply Center | Automobilzulieferer | VDA- und Odette-Standards

363_524_Aufbau_Verteilerzentrum_Automotive_Spezialchemik_Supply_Chain_Management.jpg

Das Projekt in Stichworten:

  • Aufbau eines Verteilzentrums f├╝r Automotive bei laufender Belieferung
  • Projektleitung f├╝r Aufbau des Automotive-Distributionscenters ├╝bernommen
  • Konzept f├╝r Beauftragung externer Logistikdienstleister ausgearbeitet
  • Pflichtenheft erstellt: Logistikdienstleister auditiert und Vertr├Ąge behandelt
  • Freigabe durch deutsche und franz├Âsische Automobilhersteller herbeigef├╝hrt
  • Umstellung der Belieferung in Wellen verl├Ąuft ohne Probleme
  • Lieferperformance liegt von Beginn ├╝ber 99 Prozent
  • Kosten um 600.000 Euro per anno reduziert

Ein Schweizer Konzern f├╝r Spezialchemikalien hatte seine Produktionswerke in Europa in eine neue Struktur eingegliedert und die Warenfl├╝sse in ein neu gegr├╝ndetes Supply-Center geb├╝ndelt. Von dort aus sollten alle Konzerngesellschaften mit Ware versorgt werden, da eine direkte Belieferung durch die Produktionswerke aus steuerlichen Gr├╝nden nicht mehr zul├Ąssig war. In der Ausbaustufe sollte das Supply-Center gr├Â├čere Kunden auch direkt beliefern k├Ânnen, vor allem Automotive-Kunden in ganz Europa.

Mehrere Projektmanager hatten die Entwicklungsstufen mit unterschiedlichem Erfolg geleitet. Dann aber erreichten die Fehlerkosten im Testbetrieb f├╝r Automotive-Kunden ein extremes Ausma├č und die Lieferperformance von mindestens 98 Prozent war nicht ann├Ąhernd zu realisieren. Zu diesem Zeitpunkt wurde der heutige Interim Manager mit dem Projekt betraut. Er erhielt ÔÇô seinerzeit in Festanstellung - den Auftrag, die Belieferung der Automotive-Kunden mit hoher Performance und Qualit├Ąt zu erm├Âglichen.

Projektleitung f├╝r Aufbau eines separaten Automotive-Distributionscenters ├╝bernommen

Schon in den ersten Vorgespr├Ąchen stellte sich heraus, dass einzelne dominante Projektmanager die IT-Prozesse f├╝r den Informationsaustausch von Supply Center und Werken der Schweizer Gruppe nur unkritisch kopiert und rudiment├Ąr angepasst hatten. Besonders schwer wog: Es war vernachl├Ąssigt worden, die IT-Prozese so auszurichten, dass sie auf die besonders hohen Anforderungen externer Automotive-Kunden angepasst werden konnten.

Da zu diesem Zeitpunkt die Projektarbeiten f├╝r die Belieferung der Konzerngesellschaften schon weit vorangeschritten waren, kam eine ├änderung der IT-Strukturen ohne Gef├Ąhrdung des Gesamtprojektes nicht mehr in Betracht. Auch eine Zweiteilung des Supply-Centers wurde verworfen. Die Gesch├Ąftsf├╝hrer der Automotive-Gesellschaften und des Supply Centers verst├Ąndigten sich darauf, ein separates Automotive-Distributionscenters zu errichten. Der Interim-Manager ├╝bernahm die Projektleitung.

Konzept f├╝r Beauftragung externer Logistikdienstleister ausgearbeitet

Der Interim-Manager initiierte ein Projektteam mit Managern aus den Produktionswerken, dem Supply-Center sowie der Automotive-Gesellschaft, die bislang nicht oder nur unwesentlich in dem verfehlten Projekt involviert waren. Dadurch konnten unbelastete Personen kompetenzbasiert in ihren Bereichen eingesetzt werden. Das Konzept des Projekteams favorisierte die Beauftragung externer Logistikdienstleister in r├Ąumlicher N├Ąhe zum neuen Supply-Center, um Zusatztransporte gering zu halten. Au├čerdem sollte die vorhandene IT-Struktur der eigenen Automotive-Gesellschaft genutzt werden, um keine weiteren Anpassungen vornehmen zu m├╝ssen.

Pflichtenheft erstellt: Logistikdienstleister auditiert und Vertr├Ąge verhandelt

F├╝r die Auswahl des Logistikdienstleisters erarbeitete der Interim-Manager einen umfassenden Anforderungskatalog. Dieses Pflichtenheft beinhaltete unter anderem die Anforderungen der Automotive-Kunden, Kundenreferenzen und Qualit├Ątsnachweise sowie Vergleiche von Kosten und Leistungsf├Ąhigkeit. Zudem auditierte der Interim Manager vorab und bei pers├Ânlichen Besuchen. Bei diesem Benchmarking setzte sich ein bis dahin unbekannter Anbieter durch. Er erhielt den Zuschlag aufgrund der besten Leistungen sowie hoher Flexibilit├Ąt f├╝r k├╝nftiges Wachstum. Der Interim Manager ├╝bernahm die Vertragsverhandlung und -gestaltung, in die auch Best-Practise Erfahrungen aus dem Konzern einflossen. Eine letzte Gegenpr├╝fung erfolgte durch den Syndikus.

Freigabe durch deutsche und franz├Âsische Automobilhersteller herbeigef├╝hrt

Eine der gr├Â├čten Herausforderungen in diesem Projekt bestand darin, die Akzeptanz der deutschen und franz├Âsischen Automobilhersteller f├╝r die Freigabe eines neuen Standorts zu gewinnen. Alle VDA- und Odette-Standards sowie Vorgaben f├╝r die elektronische Kommunikation (EDI) mussten von Beginn an erf├╝llt werden. Gemeinsam mit einem Key Account Manager der Unternehmensgruppe gelang es dem Interim Manager, das Werk eines s├╝ddeutschen Premium Kfz-Herstellers f├╝r die aktive Unterst├╝tzung bei den Test-Szenarios zu gewinnen. Der Automotive-Kunde pr├╝fte Testdokumente und physische Testsendungen eingehend. Alle Resultate waren fehlerfrei. Damit konnte die Umstellung der Belieferung umgehend terminiert werden.

Umstellung der Belieferung in Wellen verl├Ąuft ohne Probleme

Eine Umstellung aller Kunden zum gleichen Termin erachteten alle Beteiligten als zu riskant. Der Interim Manager teilte die Automobilhersteller und die wichtigsten Zulieferer daher aufgrund von ┬áVolumen und Komplexit├Ąt in Wellen ein. F├╝r jede Welle wurde eine Liste mit ÔÇ×Cut Over Aktivit├ĄtenÔÇť erstellt und abgearbeitet. Das erm├Âglichte eine hohe Verf├╝gbarkeit bei geringen Zusatzaufwendungen. Zudem wurde jedes Go-live eines Kunden vor Ort beim Logistikdienstleister begleitet, sodass etwaige Probleme mit den verantwortlichen Managern sofort geregelt werden konnten. Die Kommunikation mit den Kunden ├╝bernahm der Interim-Manager gemeinsam mit den jeweiligen Key Account Managern und einem nachgeschalteten Customer Service.

Lieferperformance liegt von Beginn ├╝ber 99 Prozent

Aufgrund der wellenartigen Inbetriebnahme konnte sich das Projektteam stark auf jeden Kunden konzentrieren. Das komplexe Projekt konnte in Teilschritten abgearbeitet werden, die auch der neue Logistikdienstleister problemlos bew├Ąltigte. Die Umstellungen verliefen ohne Kundenbeanstandungen oder Fehlerkosten. Die Lieferperformance betrug von Beginn an mehr als 99 Prozent, sodass kunden- und auch unternehmensseitig h├Âchste Zufriedenheit herrschte.

Kosten um 600.000 Euro per anno reduziert

Aufgrund der zuvor ge├Ąnderten Lieferstruktur waren Kosten f├╝r zus├Ątzliche Transporte in H├Âhe von 600.000 Euro pro Jahr entstanden, die durch die Inbetriebnahme des Distributionscenters eliminiert wurden. Die Kostenstruktur des neuen Logistikdienstleisters, Spezialist im Umgang mit empfindlichen Chemikalien und Gefahrstoffen, war deutlich g├╝nstiger als die des Supply-Centers, wodurch eine Einsparung von mehr als 1 Mio. Euro in 4 Jahren erzielt wurde.

Buchen Sie jetzt online einen Gespr├Ąchstermin mit einem Consultant Ihrer Wahl.

Christoph Domhardt

Christoph Domhardt

Senior Consultant | Prokurist

Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

Tanja Esmyol

Senior Consultant

Stefan Gebel

Stefan Gebel

Senior Consultant