Optimierung der Wertschöpfungskette in BHKW-Produktion

CEO | Wertschöpfungskette | Prozessoptimierung

Der Interim Manager wurde von einem Hersteller von Blockheizkraftwerken (BHKW) damit beauftragt, die Prozesse in Produktion und Vertrieb grundlegend neu zu strukturieren. In seinem Mandat fungierte er als Vorstand/Geschäftsführer (CEO).

Zahlreiche Störungen der Produktions- und Wertschöpfungskette

Die Kundenstruktur des Maschinenbaunternehmens ist sehr heterogen. Die BHKW gehen beispielsweise an die Landwirtschaft zur Biogas-Verstromung oder Gewächshaus-Beheizung, an Energieversorger (Nah- und Fernwärme, Heizzentralen, Schwimmbäder) oder auch an Industrieunternehmen (Prozess-Wärme, Kälte, Strom, Dampf) sowie Bergbau (Grubengas-Verstromung, Grubengas-Verdichtung) und Abfallwirtschaft (Deponiegas-Verstromung, Biomüll-Vergärung). Daher bestellen Kunden vornehmlich individuelle BHKW.

Eine Analyse des Interim Manager förderte zahlreiche Störungen der gesamten Produktions- und Wertschöpfungskette („Order-to-Cash“-Prozess) zutage. In der Kalkulation beispielsweise gab es keine angemessene Vorgabe durch den Vorstand – und der Vertrieb schloss Verträge ab, noch bevor alle technischen Anforderungen abschließend geklärt waren.

Phasenmodell für die Projektleiter

In der Produktion wurden die Projektleiter nicht ausreichend in den Einkauf der für den Bau der BKHW notwendigen Komponenten eingebunden. Es gab keine kontinuierliche Prozess- und Planabstimmung. Ein Organigramm war nur in Ansätzen verfügbar und die Strategie für die operativen Abteilungen der Bereiche nicht vorhanden. Darüber hinaus war die interne Kommunikation bestenfalls rudimentär.

Um die Prozesse zu ordnen, entwickelte der Interim Manager ein Phasenmodell für die Projektabwicklung. Er organisierte die Wertschöpfungskette, indem er für die Projektleiter „Gates“ identifizierte und „Gate Reviews“ definierte – für die folgenden Bereiche:

  • Projektplan / Projekt-Kickoff / Bearbeitung von Nachträgen
  • Verfolgung Zahlungseingang Anzahlungsrechnungen
  • Definition Hauptkomponenten
  • Mitlaufende Kalkulationskontrolle
  • Festlegung notwendiger interner Aufwendungen
  • Abstimmung Test / Abnahme / Inbetriebnahme
  • Dokumentation / Übergabe an Service
  • Forderungsmanagement

Neue Prozesse für Materialwirtschaft und Produktion

Außerdem implementierte der Interim Manager in der Materialwirtschaft folgende Prozesse bzw. Anforderungen:

  • Ausschließliche Beschaffungsberechtigung (Nicht am Einkauf vorbei!)
  • Ermittlung und Aktualisierung der Lieferzeiten wesentlicher Komponenten
  • Steuerung der Liquidität über Konditionenmanagement
  • Taggenaue Disposition der notwendigen Speditionen samt Verpackungsteams

In der Produktion stieß der Interim Manager zahlreiche Prozesse an, die vor allem klare Abläufe ermöglichten. Dazu gehörte eine Personaldisposition, die die Leiharbeitnehmer integrierte. Er identifizierte die Produktion von bestimmten Komponenten als Flaschenhälse und lagerte viele davon an Zulieferer aus. Auch die Schnittstelle zum Versand wurde neu bestimmt.

Produktionsbesprechungen und Business Reviews

Für die Führungskräfte aus Materialwirtschaft und Produktion führte der Interim Manager wöchentliche Produktionsbesprechungen und monatliche Business Reviews ein. Dabei dienten die Produktionbesprechungen als Koordinationsforum für alle Projekte im Unternehmen. Die Business Reviews konzentrierten sich auf den Projektfortschritt insgesamt sowie den jeweils eigenen Anteil an den Ergebnissen. In den Reviews wurden Alternativen bewertet und operative Leistungen und strategische Positionen verknüpft.

Wirtschaftliche und organisatorische Erfolge

Das Phasenmodell konnte schließlich erfolgreich die vollständige und wirtschaftliche Erfüllung von Kundenaufträgen sicherstellen. Die Steuerung durch „Gates“ und „Gate Reviews“ erwies sich als praktikabel, auch durch die transparente Darstellung von Prozessen und die eindeutige Verantwortung im Prozess.

Die wirtschaftlichen Ergebnisse nach der Optimierung sind eindeutig positiv. Die Liefertreue hat sich stark verbessert. Der Lagerbestand in der Produktion konnte um 65 % gesenkt werden. Der Materialrücklauf von den BHKW-Baustellen ergänzt nunmehr zu 95 % die Materialbilanz aus Stückliste, Baustellenvorrat und Montagevorrat. Sämtliche kritischen Termine wurde ausnahmslos eingehalten – taggenau.

Das Projekt in Stichworten

  • Optimierung der Wertschöpfungskette in BHKW-Produktion
  • Störungen der Produktions- und Wertschöpfungskette identifiziert
  • Phasenmodell für die Projektleiter entwickelt und implementiert
  • Neue Prozesse für Materialwirtschaft und Produktion
  • Produktionsbesprechungen und Business Reviews eingeführt
  • Termintreue und Wirtschaftlichkeit erfolgreich hergestellt