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Wie kann man eine Erfindung monetarisieren?

Technologische Innovationen haben ein enormes Gesch√§ftspotenzial. Doch der Weg bis zum fertigen Produkt ist steinig ‚Äď und manchmal sehr weit. Unsere Expertin erkl√§rt, wie man ihn meistert, bevor einem das Geld ausgeht.

Von der Idee zum Launch: Wie lässt sich eine Erfindung monetarisieren?

Viele Organisationen und Unternehmen lassen Ideen und Patente lieber in der Schublade verschwinden, als sie zu Produkten weiterzuentwickeln. Oft weil sie bef√ľrchten, ein Produkt ins Portfolio aufzunehmen, das nicht so recht ins Kerngesch√§ft passen w√ľrde.

Doch w√§re es nicht besser, sich stattdessen ein Gesch√§ftsmodell inklusive Plattform f√ľr das Produkt zu √ľberlegen, um damit Geld zu verdienen, ohne dem Kerngesch√§ft in die Quere zu kommen?

Bei der Entwicklung eines solchen Konzepts sind allerdings gleich mehrere Faktoren zu ber√ľcksichtigen, vor allem

  • die Wiege der Innovation (Hochschule, Forschung- und Entwicklungsabteilung eines Unternehmens oder beides?),
  • die Form der Monetarisierung (Startup, Spin-off oder Business Unit?),
  • der berufliche Hintergrund der Verantwortlichen (Wissenschaftler, Unternehmer oder beides?) oder
  • der Kompetenzen-Mix der Mitarbeiter (Sind alle n√∂tigen Kompetenzen bereits vertreten?).

Je nach Situation werden einzelne Faktoren mehr ins Gewicht fallen, andere zur√ľcktreten. Einen K√∂nigsweg zur Monetarisierung von Forschungsergebnissen gibt es jedenfalls nicht.

Außerdem muss man vor der Umsetzung einer Strategie zur Kommerzialisierung erst einmal tief Luft holen. Denn bis zur Marktreife und zum Launch braucht es einen langen Atem: Mindestens zwei Jahre muss man schon einplanen, je nach Branche und Produkt auch deutlich länger.

Den Weg von der Idee zum Launch sollte man also im Detail und gr√ľndlich planen.

Ich w√ľrde dabei folgenderma√üen vorgehen:

1. Bewerten Sie die Marktchancen Ihrer Erfindung

Als erstes sollten Sie versuchen, n√ľchtern und ehrlich einsch√§tzen, ob Ihre Erfindung auf dem Markt eine Chance h√§tte.

Ihre Erfindung ist nat√ľrlich ingenieurs- oder naturwissenschaftlich interessant. Doch das allein macht sie nicht schon zu einer Kandidatin f√ľr ein kommerziell aussichtsreichem Produkt. Dazu wird sie erst, wenn sie au√üerdem noch diese drei Merkmale aufweisen kann:

  • Patente sch√ľtzen Ihre Erfindung vor einer Verwertung durch Dritte.
  • Sie haben Ihre Idee schon so weit entwickelt, dass sie zu einem Produkt konkretisiert werden k√∂nnte.

Und vor allem:

  • Dieses Produkt w√ľrde ein echtes und weitverbreitetes Bed√ľrfnis befriedigen.

Nur wenn Ihre Erfindung diese drei Merkmale hat, sollten Sie die Monetarisierung weitertreiben. Alles andere wäre eine Verschwendung von Zeit und Geld.

2. Stellen Sie die f√ľr eine Umsetzung n√∂tigen Mittel sicher

Dass die meisten Projekte an einer schlechten Geschäftsidee scheiterten, ist ein Mythos. Im Gegenteil: Entscheidend ist die Umsetzung. Ideas are easy, execution is everything.

Die Umsetzung einer Geschäftsidee setzt nicht nur operatives Know-how voraus. Mindestens ebenso wichtig sind die zur Umsetzung des Technologietransfers nötigen Mittel, nämlich Kapital und kompetente Menschen.

Stellen Sie also sicher, dass Sie Zugang zum n√∂tigen Kapital h√§tten. Was ‚Äěn√∂tig‚Äú hei√üt, richtet sich dabei nach dem, was Sie verkaufen wollen. Produktion ist kapitalintensiver als eine Dienstleistung. Und stellen Sie sicher, dass Sie ein Team mit Menschen zusammenstellen k√∂nnten, die erstens kompetent sind und sich zweitens f√ľr Ihre Idee begeistern k√∂nnen.

3. Entscheiden Sie sich f√ľr eine Strategie

Wenn Sie anfangen, Ihre Monetarisierungsstrategie zu entwickeln, m√ľssen Sie sich zwei Fragen stellen:

  1. Wer sollen Gr√ľnder sein?
  2. Und in welcher Form wollen Sie Ihre Erfindung monetarisieren?

Können Sie auch Kaufmann?

Als erstes sollten Sie kl√§ren, wer zu den Gr√ľndern des neuen Unternehmens bzw. Business Units geh√∂ren soll.

Wenn Sie der Ingenieur oder Wissenschaftler sind, der die Idee entwickelt hat, heißt das: Wollen Sie auch als Unternehmen auftreten? Oder käme eher eine Tandem-Lösung mit einem kaufmännisch orientierten Pendant in Frage?

Die Antwort darauf beeinflusst auch die zweite Frage nach der Form der Monetarisierung:

Innovation oder Verkauf?

Bei der Innovationsstrategie nutzen Sie die Erfindung, die latenten Werte, als Treiber einer Innovation, die alle Bereiche in allen Phasen des Unternehmens ber√ľhrt., von der Restrukturierung bis zur Wachstumsstrategie.

Bei der Veräußerungsstrategie geht es darum: Wollen Sie die Erfindung verkaufen? Sollen das Patent bzw. die Marken gewinnbringend bei der Finanzierung und Transaktion des Unternehmens eingebracht werden?

Beide Ansätze haben Vor- und Nachteile, die man nicht pauschal gegeneinander abwägen kann. Auch an diesem Punkt kann man nur sagen: Jede Situation ist anders.

4. Identifizieren Sie die passende Plattform f√ľr den Technologietransfer

Technologietransfer meint nichts anderes, als technologisches Wissen erfolgreich zu verwerten.

Die Herausforderung dabei besteht in folgendem Dilemma:

Forschungsergebnisse sollen m√∂glichst schnell und zielf√ľhrend in neue Gesch√§ftsmodelle transferiert werden, doch bitte sch√∂n ohne Personalressourcen zu binden, die im operativen Gesch√§ft eines bereits existierenden Unternehmens fehlen w√ľrden.

Grundsätzlich haben Sie drei Optionen, um dieses Dilemma zu lösen:

  1. der Neugr√ľndung in einem Start-up
  2. der Ausgr√ľndung in Form eines Spin-offs bestimmter Bereiche aus einem bestehenden Unternehmen
  3. der Schaffung eines Business Units in einem bestehenden Unternehmen

Jede dieser Plattformen hat Vor- und Nachteile, und so hängt vieles von der jeweiligen Situation ab.

1. Das Start-up

Als Neugr√ľndung hat ein Start-up noch keine Strukturen und Prozesse, auf die man sich verlassen k√∂nnte. Dem Team eines Start-ups kommt deshalb eine viel bedeutendere Rolle zu als bei einer Ausgr√ľndung oder Einrichtung eines Business Units.

Bei dessen Zusammenstellung sollten Sie vor allem auf drei Punkte achten:

  1. Der Kompetenzen-Mix. Wichtig ist beim Aufbau des Teams ein Mix aus allen Kompetenzen. Ein stabiles Unternehmen braucht Personen f√ľr das General Management, f√ľr die kaufm√§nnische Leitung, f√ľr Marketing, Sales und Vertrieb usw. Sind all diese Kompetenzen gleicherma√üen im Team vorhanden?
  2. Die Pers√∂nlichkeiten einzelner Mitarbeiter. Da Start-ups eine kleine Zahl an Mitarbeitern haben, entfaltet die Pers√∂nlichkeit einzelner Mitarbeiter eine gro√üe Wirkung, im positiven wie im negativen. Aus dem Grund sollten Sie beim Aufbau eines Teams auf die Pers√∂nlichkeitstypen achten. Wie w√ľrden diese Personen und Pers√∂nlichkeiten in einer Gruppe funktionieren? W√ľrden sie die Gruppendynamik positiv beeinflussen?
  3. Das Commitment Ihrer Mitstreiter. Bei der Schaffung neuer Strukturen und Abl√§ufe sind Pioniergeist mit Hands-on Mentalit√§t und Durchhalteverm√∂gen gefragt. Brennen die Mitarbeiter f√ľr die Idee? Oder werden sie bei der ersten Bew√§hrungsprobe das Unternehmen wieder verlassen?

2. Der Spin-off

Wie das Start-up hat auch der Spin-off neue Strukturen und Prozesse zu schaffen. Bei der Zusammenstellung des Teams sollten Sie also die gleichen Punkte beachten wie beim Start-up, vor allem was den Pioniergeist und die Hands-on-Mentalität angeht.

Gegen√ľber dem Start-up kann der Spin-off aber bei der Finanzierung punkten. Hinter einer Ausgr√ľndung steht ja ein etabliertes Unternehmen, was es Investoren erleichtert, Vertrauen in das jeweilige Gesch√§ftsmodell zu fassen.

Andererseits entsteht ein Spin-off nicht auf der gr√ľnen Wiese, sondern in einem mal mehr, mal weniger komplexen Ausgr√ľndungsprozess. Ein Teil dessen wird also die Kl√§rung der Beziehung zur Mutter-Unternehmung ausmachen.

Das betrifft in erster Linie drei Punkte:

  1. Der Zugriff auf Dienstleistungen von Abteilungen wie HR oder Justiziariat. Besteht die M√∂glichkeit, weiterhin zentrale Dienstleistungen vonseiten des ausgliedernden Unternehmens in Anspruch zu nehmen? Und falls ja, in welcher Form? Falls nicht, m√ľsste man die Ressourcen f√ľr den Aufbau eigener Abteilungen bereitstellen.
  2. Juristische Fragestellungen, zumal steuerrechtliche, etwa zu besseren Gewinn- und Verlustkontrollen oder Fördermitteln und Steuererleichterungen.
  3. Das Zugeh√∂rigkeitsgef√ľhl von Mitarbeitern. Wie nehmen es Mitarbeiter der Ausgr√ľndung auf, dem urspr√ľnglichen Unternehmen nicht mehr anzugeh√∂ren?

3. Das Business Unit

Die dritte Kommerzialisierungsplattform ist das in einem etablierten Unternehmen angesiedelte Business Unit.

Dessen Vorteile liegen auf der Hand:

  • der Zugang zu Kapital
  • die im Unternehmen vorhandene Expertise
  • bereits gereifte Strukturen und Prozesse

Hier besteht die Herausforderung darin, ein passendes Unternehmen zu finden, falls es sich nämlich bei der Innovation um ein universitäres Forschungsresultat handelt und nicht der Forschungs- und Entwicklungsabteilung eines Unternehmens entstammt.

Die Suche nach einem interessierten Unternehmen kann einmal √ľber die Hochschule laufen. Manche Hochschulen unterhalten Abteilungen, die Forscher bei der Suche und Kontaktaufnahme unterst√ľtzen.

Zum anderen kann man hierzu mit einem externen Berater ohne Hochschulbindung zusammenarbeiten. Die haben nicht nur oft ein breiteres Netzwerk als die jeweilige Hochschule. Von Vorteil ist auch der Umstand, dass externe Berater unparteiisch sind. Als Akteure ohne Bindung an eine bestimmte Hochschule ist ihr Blick auf die Vor- und Nachteile einer Zusammenarbeit mit einem bestimmten Unternehmen in der Regel perspektivenreicher.

5. Entwickeln Sie eine detaillierte Go-to-Market-Strategie

Sie haben:

  • die Marktchancen Ihrer Erfindung positiv eingesch√§tzt,
  • sich f√ľr eine Monetarisierungsstrategie entscheiden und
  • eine Plattform f√ľr die Kommerzialisierung auserkoren.

Jetzt geht es um die Entwicklung und Umsetzung der Go-to-Market-Strategie. Dabei sollten Sie folgendermaßen vorgehen:

  1. Entscheiden Sie, ob Sie Unternehmen (B2B) oder Endverbraucher (B2C) zu Ihrer Zielgruppe machen.
  2. Analysieren Sie sehr genau die Bedarfe Ihrer Zielgruppe. Ermitteln Sie auch die Preisbereitschaft bzw. individuelle Preisobergrenze.
  3. Analysen Sie den Markt bzw. den Wettbewerb. Was können Sie besser als die Konkurrenz. Warum sollten Ihre Kunden bei Ihnen kaufen? Warum jetzt?
  4. Erstellen Sie einen Business Plan und eine Markteintrittsstrategie. Wo und wie wollen Sie produzieren? Wann kommt die Vorserie? Haben Sie Pilotkunden?
  5. Wie planen Sie den Vertrieb. Haben Sie bereits Vertriebspartner?
  6. Wie sieht der Service aus? Eine After Sales-Abteilung ist wichtig, um Reklamationen und Qualitätsmanagement zu bedienen, aber auch um Bestandskundenpflege und den Verkauf weiterer Produkte und Dienstleistungen.
  7. Launchen Sie Ihr Produkt!

Fazit: Technologietransfer lebt von Markchancen und Ausdauer bei der Umsetzung

Um aus einer technischen Innovation ein Unternehmen mit funktionierendem Geschäftsmodell zu schmieden, kommt es auf Folgendes an:

  • Sch√§tzen Sie die Chancen, aus Ihrer Erfindung ein Gesch√§ftsmodell zu entwickeln und dieses tats√§chlich umzusetzen, offen und ehrlich ein.
  • Seien Sie ausdauernd: Ein erfolgreicher Markteintritt dauert mindestens zwei Jahre.
  • Stellen Sie ein Team mit dem richtigen Kompetenzen- und Pers√∂nlichkeiten-Mix zusammen. (Und wildern Sie im Falle von Spin-offs oder Business Units dabei nicht beim Ursprungsunternehmen.)
  • Entwickeln Sie eine detaillierte Go-to-Market-Strategie.

Und schließlich:

  • Jede Situation ist anders. Sie werden Ihren eigenen Weg gehen m√ľssen!