Interim CRO für Restrukturierung und Sanierung im Maschinenbau

Lean Management | Neuausrichtung | Insolvenz

Ein mittelständischer Hersteller für Spezialstapler hatte ein weiteres Unternehmen erworben, um das Portfolio zu erweitern. Das erworbene Unternehmen war zuvor in wirtschaftliche Schwierigkeiten (vorinsolvenzlicher Zustand) geraten und daher günstig zu erwerben. Ein Jahr später kaufte das Spezialstapler-Unternehmen einen sehr gut positionierten Anbaugerätehersteller, um die Wertschöpfungskette weiter zu vertiefen. Das zugekaufte Unternehmen befand sich allerdings in einer Strategiekrise. Zudem waren etliche Führungskräfte und Experten verunsichert und wechselwillig, da der Alteigentümer ausgeschieden war.

In dieser Situation erhielt der Interim Manager für beide Unternehmen ein Mandat als Interim CEO bzw. Interim CRO. Der Auftrag lautete:

  • Integration der zugekauften Unternehmen in den neu gegründeten Firmenverbund bei gleichzeitiger Optimierung aller Prozesse und Heben der Synergien
  • Vermeidung der Insolvenz des süddeutschen Unternehmens und kompletter Turnaround
  • Strategische Neuausrichtung des mitteldeutschen Betriebes und Vermeidung des Weggangs wichtiger Führungskräfte und Experten

Mit Lean Management Finanzkraft erhöht und Insolvenz abgewendet

Im Fall des ersten Zukaufs realisierte der Interim Manager im ersten Schritt quick wins. Dabei setzte er Methoden des Lean Managements in allen Bereichen ein. Parallel reduzierte er das Working Capital, um die Eigenfinanzierungskraft des Unternehmens zu verbessern. Um die Supply Chain zu optimieren, verhandelte er mit den Lieferanten neue, verlängerte Zahlungsziele sowie die Einrichtung von Konsignationslagern. Eine Reduktion des Personals und Lohn-/Gehaltskürzungen sowie die Zusammenlegung von Funktionen mit dem Schwesterunternehmen und der „Mutter“ (Reduktion der Fixkosten durch Einrichtung von Shared Services) trugen ebenfalls zur schnellen Stärkung der Finanzkraft bei. Last but not least vereinbarte er mit den Hausbanken eine höhere Kreditlinie.

Produktion von Verlustbringern in Niedriglohnstandorte verlagert

Nach der Umsetzung der quick wins entwickelte der Interim CEO eine neue strategische Ausrichtung des Unternehmens. Nachdem die Alleinstellungsmerkmale definiert waren, wurde in Abstimmung mit dem Mutterhaus ein neuer Produktkatalog erarbeitet.

Zuvor hatte der Interim Manager bereits etliche Produkte als Verlustbringer identifiziert. Allerdings konnte das Unternehmen auf diese Produkte nicht verzichten. Daher führte der Interim CEO Make-or-buy-Entscheidungen herbei. Die Produktion dieser Produkte wurde dann in Form von Joint Ventures an Niedriglohnstandorte in China, Indien und Brasilien verlagert.

Um den Bereich Konstruktion und Entwicklung zu stärken, warb das Unternehmen Experten von gut positionierten Wettbewerbern ab. Die Arbeit an den neuen Produktlinien wurde gleichzeitig mit hoher Intensität vorangetrieben.

Neuausrichtung der Produktlinien zur Erweiterung der Wertschöpfungskette

Das zweite Unternehmen, jenes zur Erweiterung der Wertschöpfungskette, erwirtschaftete mit einigen Produkten einen guten Gewinn. Es zeichnete sich aber bereits ab, dass einige dieser „cash cows“ in nicht allzu ferner Zeit zu „dying dogs“ werden würden. Zusätzlich fehlten die „rising stars“. Der Interim Manager initiierte eine Neuausrichtung, indem er zunächst auch hier die Produktion von Verlustbringern an Lieferanten in Niedriglohnstandorten auslagerte.

Führungskräfte durch Entlohnungskonzept und Teambuilding im Unternehmen gehalten

Um die wechselwilligen Führungskräfte und Experten im Unternehmen zu halten, brachte der Interim CEO ein Team Building-Programm auf den Weg. Das beinhaltete zahlreiche Gespräche ebenso wie Team-Maßnahmen, die eine stärkere Bindung bewirkten. Einen wesentlichen Beitrag zur besseren Mitarbeiterbindung leistete zudem ein komplett neues Entlohnungskonzept.

Um die Bindung noch weiter zu erhöhen, wurden im indirekten Bereich über alle Unternehmen hinweg Shared Services und ein Materialgruppenmanagement eingeführt. Um einzelne Positionen stärker zu gewichten, wurden gewichtige Materialgruppen bewusst in diesem Tochterunternehmen angesiedelt.

Last but not least konnte das Unternehmen von Wettbewerbern Top-Vertriebsmanager abwerben, die durch ihre Vertriebserfolge den Stolz der gesamten Belegschaft erhöhten und somit die Bindung an das Unternehmen festigten.

Umsatz in beiden Unternehmen schon im ersten Jahr deutlich gesteigert

Der von der Zahlunfähigkeit bedrohte Standort konnte vor der Insolvenz bewahrt werden. Nach erheblichen Verlusten in den Vorjahren erzielte es im ersten Jahr ein EBIT von ca. 5 Prozent. Der Umsatz steigerte sich um 20 Prozent bei einem um 15 Prozent kleineren Personalstamm. Das Unternehmen brachte neue Produkte auf den Markt, die das Image deutlich steigerten.

Der zweite Standort konnte seinen Umsatz ebenfalls steigern (um 15 Prozent) und erzielte ein EBIT von mehr als 10 Prozent. Bis auf wenige Abgänge konnten die Kernführungsmannschaft und die Experten gehalten werden.

Shared Services senken die Fixkosten erheblich

Über alle Standorte inklusive der „Mutter“ konnten die Fixkosten durch die Einrichtung der Shared Services erheblich gesenkt werden. Das neue Materialgruppenmanagement und die Optimierung der Supply Chain reduzierten das Working Capital erheblich und schafften Einkaufsvorteile. Die Unternehmen stiegen in vielen Bereichen vom B- oder C-Kunden zum A-Kunden auf.

In beiden Unternehmen führte der Interim CEO das Konzept von Lean Production und Lean Administration ein. Daher wurden alle Geschäftsprozesse erheblich verschlankt. Dazu trug auch die Einführung neuer SAP-Software bei.

Im Laufe des Interim Mandats konnten neue Geschäftsführungen für beide Unternehmen gefunden werden. Die Auftraggeber waren mit dem Ergebnis des Mandates sehr zufrieden.

Das Projekt in Stichworten:

  • Interim CEO für Restrukturierung und Sanierung im Maschinenbau
  • Mit Lean Management Finanzkraft erhöht und Insolvenz abgewendet
  • Produktion von Verlustbringern in Niedriglohnstandorte verlagert
  • Neuausrichtung der Produktlinien zur Erweiterung der Wertschöpfungskette
  • Führungskräfte durch Entlohnungskonzept und Teambuilding im Unternehmen gehalten
  • Umsatz in beiden Unternehmen schon im ersten Jahr deutlich gesteigert
  • Shared Services senken die Fixkosten erheblich