Wie kann man als KMU eine drohende Insolvenz erkennen?

Unternehmen mĂŒssen im Falle einer Insolvenz unverzĂŒglich einen Insolvenzantrag stellen. Umso wichtiger ist es, schon im Vorfeld eine drohende Insolvenz zu erkennen. Welche AnsĂ€tze es dazu gibt – und wann man sich lieber an einen Fachmann bzw. eine Fachfrau wenden sollte –, erklĂ€rt unser Restrukturierungsexperte.

Wie erkennt man als KMU eine drohende Insolvenz?

Die Gesetzesgrundlage zum Insolvenzrecht findet sich in der seit dem 01.01.1999 geltenden Insolvenzordnung. FrĂŒher nannte man die Insolvenz Konkurs und das zugrundeliegende Gesetz Konkursordnung.

Wann muss ich Insolvenzantrag stellen?

Ein Unternehmer oder GeschĂ€ftsfĂŒhrer unterliegt der gesetzlichen Pflicht, bei einer eingetretenen Insolvenz unverzĂŒglich, d.h. ohne schuldhaftes Zögern einen Insolvenzantrag zu stellen.

Bei dem hĂ€ufigsten Grund fĂŒr eine Insolvenz, der ZahlungsunfĂ€higkeit, betrĂ€gt die Höchstfrist drei Wochen; bei dem Insolvenzgrund Überschuldung wurde die Frist nach neuester Gesetzeslage (befristet bis 31.12.2023) auf acht Wochen verlĂ€ngert.

Diese Fristen rĂ€umt der Gesetzgeber den Unternehmern ein, um den Insolvenzantragsgrund, also die ZahlungsunfĂ€higkeit oder Überschuldung, noch abzuwenden.

Zur Ausnutzung der Höchstfristen mĂŒssen daher erkennbar geeignete Maßnahmen der GeschĂ€ftsfĂŒhrung zur Insolvenzabwendung erfolgen, also z.B.

  • KreditgesprĂ€che mit der Bank,
  • GesprĂ€che mit potenziellen Investoren,
  • Verhandlungen ĂŒber GlĂ€ubigerverzichte oder Stundungen,
  • Generierung sonstiger flĂŒssiger Mittel

etc.

Was passiert, wenn ich die Frist fĂŒr den Insolvenzantrag verpasse?

Nach Ablauf der Fristen befindet sich das Unternehmen in der sogenannten Insolvenzverschleppung, fĂŒr die als maßgeblicher Zeitpunkt der Eintritt des Insolvenzgrundes gilt und nicht der Zeitpunkt der Feststellung.

FĂŒr alle nach dem Eintritt des Grundes fĂŒr einen Insolvenzantrag geleisteten Zahlungen, die nicht fĂŒr die Aufrechterhaltung des GeschĂ€ftsbetriebs zwingend notwendig waren, haftet die GeschĂ€ftsfĂŒhrung persönlich.

Insolvenzverwalter stellen hierzu regelmĂ€ĂŸig Analysen an, ob die Insolvenz nicht bereits deutlich frĂŒher eingetreten ist und mithin der Insolvenzantrag verspĂ€tet gestellt wurde. Unternehmer und GeschĂ€ftsfĂŒhrer sollten daher zur Vermeidung einer persönlichen Haftung stets die wirtschaftliche Lage des Unternehmens mit PrĂŒfung auf mögliche InsolvenzantragsgrĂŒnde im Blick behalten oder diese PrĂŒfung einem versierten Restrukturierungsexperten ĂŒbertragen.

Damit es nicht so weit kommt, sollten die wichtigsten Kennzahlen regelmĂ€ĂŸig auf eine drohende Insolvenz hin ĂŒberprĂŒft werden. Dazu empfehle ich diese vier AnsĂ€tze:

1. ÜberprĂŒfen Sie, ob eine Überschuldung vorliegt

Ein geringes Eigenkapital bzw. eine geringe Eigenkapitalquote kann ein erstes Indiz fĂŒr eine drohende Insolvenz sein. Insbesondere ein bereits aufgezehrtes Eigenkapital, auch negatives Eigenkapital genannt, ist ein ĂŒberdeutliches Warnzeichen fĂŒr eine in meisten FĂ€llen bereits vorliegende Überschuldung.

Seit der Finanzkrise wurde die Überschuldung zudem an eine sogenannte negative Fortbestehensprognose geknĂŒpft, also an der fehlenden FĂ€higkeit, das Unternehmen fĂŒr das laufende und folgende GeschĂ€ftsjahr liquiditĂ€tsseitig aufrecht erhalten zu können.

Aktuell gilt hierfĂŒr aufgrund der aktuellen Prognoseunsicherheit durch eine HĂ€ufung von KrisenzustĂ€nden ein Prognosezeitraum von nur noch vier Monaten. Sollte in diesem Zeitraum die ZahlungsfĂ€higkeit gefĂ€hrdet und ein Fortbestehen nicht zu erwarten sein (negative Fortbestehensprognose), so mĂŒssen die Vermögenswerte und Verpflichtungen des Unternehmens zu Liquidationswerten neu bewertet werden, was in den meisten FĂ€llen zu einem negativen Saldo (negatives Reinvermögen) und damit zur Überschuldung fĂŒhrt.

Eine positive Fortbestehensprognose liegt dagegen vor, wenn das Unternehmen ĂŒber einen Zeitraum von aktuell vier Monaten durchgehend zahlungsfĂ€hig ist, d.h. jederzeit seinen fĂ€lligen Verbindlichkeiten nachkommen kann. Zur Vermeidung eigener Haftung der GeschĂ€ftsfĂŒhrung sollte zur KlĂ€rung dieser Frage ein insolvenzerfahrener Restrukturierungsberater hinzugezogen werden.

2. Schließen Sie stichtagsbezogene DeckungslĂŒcken aus

ZahlungsunfÀhigkeit liegt vor, wenn das Unternehmen weniger als 90 Prozent der fÀlligen Verbindlichkeiten bezahlen kann.

Es handelt sich um eine stichtagsbezogene Betrachtung nur der fĂ€lligen Verbindlichkeiten an einem Tag zu den am gleichen Tag verfĂŒgbaren liquiden Mitteln (inklusive freier Kontokorrentrahmen).

Die Wahl des Stichtags spielt dabei keine unerhebliche Rolle, da z.B. an den FĂ€lligkeitstagen fĂŒr Löhne, Sozialabgaben, Umsatz- oder Lohnsteuern zumeist erheblich mehr liquide Mittel zur Deckung dieser fĂ€lligen Verbindlichkeiten vorliegen mĂŒssen als an anderen Tagen. Auch kann eine teilweise Bedienung fĂ€lliger Verbindlichkeiten aufgrund von Basiseffekten erheblichen Einfluss auf die Höhe der berechneten DeckungslĂŒcke haben.

Die richtige Erfassung der Daten und deren Bewertung erfordern Spezialisten-Knowhow.

3. ÜberprĂŒfen Sie die laufende LiquiditĂ€tsplanung

Eine drohende ZahlungsunfĂ€higkeit liegt vor, wenn frĂŒhzeitig erkennbar ist, dass eine ZahlungsunfĂ€higkeit in Zukunft eintreten wird, z.B. weil fĂ€llig werdende Kredite nicht fristgerecht zurĂŒckgezahlt werden können oder zu erwartende Verluste die LiquiditĂ€t aufzehren werden.

Die FrĂŒherkennung einer Insolvenz erfolgt daher insbesondere ĂŒber die laufende Planung der LiquiditĂ€t und damit der Überwachung der ZahlungsfĂ€higkeit.

Hierzu empfiehlt sich, analog zum Prognosezeitraum bei der Fortbestehensprognose, die regelmĂ€ĂŸige Erstellung und Aktualisierung einer wochenbezogenen LiquiditĂ€tsplanung ĂŒber mindestens vier Monate, also rd. 18 Wochen.

Zur Vermeidung eines fehlerhaften Vorgehens und damit einer möglichen persönlichen Haftung der GeschĂ€ftsfĂŒhrung empfiehlt sich auch hierfĂŒr die Beauftragung eines versierten externen Restrukturierungsberaters.  

4. Achten Sie auf Krisensymptome

GrundsÀtzlich unterscheidet man eine Unternehmenskrise in sechs verschiedene Krisenphasen:

  1. Stakeholderkrise,
  2. Strategiekrise,
  3. Produkt- und Absatzkrise,
  4. Erfolgskrise,
  5. LiquiditÀtskrise und
  6. Insolvenzreife.

Es werden nicht immer alle Krisenphasen durchlaufen oder zumindest nicht immer als solche im Verlauf wahrgenommen.

Die FrĂŒherkennung von Risiken ist z.B. durch regelmĂ€ĂŸige Erhebung und Überwachung von Kennzahlen möglich:

  • RĂŒcklĂ€ufiger Umsatz, geringer werdende Margen und RohertrĂ€ge, steigende Kostenquoten im VerhĂ€ltnis zum Umsatz, etc. sind bereits Anzeichen einer Erfolgskrise.
  • RĂŒcklĂ€ufige Absatzzahlen, Wegbrechen wichtiger Kunden oder TeilmĂ€rkte oder eine fehlende Produkt-Pipeline sind Indizien fĂŒr eine Produkt- und Absatzkrise.
  • Eine Strategiekrise Ă€ußert sich z.B. in einer fehlenden oder falschen Neuausrichtung des Unternehmens bei sich Ă€ndernden MĂ€rkten und Umfeldbedingungen oder neu in den Markt eintretenden Wettbewerbern.

Und was, wenn tatsÀchlich eine Sanierung nötig ist?

Die Art der Sanierung des Unternehmens hĂ€ngt in erster Linie von der Krisenphase ab, in der es sich befindet. ErfahrungsgemĂ€ĂŸ werden Unternehmenskrisen erst ab der Erfolgskrise, oft auch erst ab der LiquiditĂ€tskrise vom GeschĂ€ftsfĂŒhrer als solche wahrgenommen.

Die einsetzbaren Sanierungsinstrumente hĂ€ngen zudem vom Vorliegen oder Nichtvorliegen von InsolvenzgrĂŒnden ab.

Welches Instrument im konkreten Fall möglich und sinnvoll ist, ist zudem auch durch die Krisenursachen determiniert, die es zu beheben gilt.

Aufgrund der KomplexitÀt und Eintrittsvoraussetzungen kann eine unabhÀngige EinschÀtzung dazu nur von einem erfahrenen Fachmann vorgenommen werden, der auch die Wirkungen und Effekte der verschiedenen Verfahren angemessen beurteilen kann.

Wie kann man das Unternehmen auch in einer Insolvenz sanieren?

Sofern es bei Vorliegen eines Insolvenzgrundes auch einer operativen Restrukturierung bedarf (also z.B. Personalabbau, Standortschließung, Beendigung verlustreicher VertrĂ€ge, Beendigung von Miet- und LeasingverhĂ€ltnissen etc.), sind das Eigenverwaltungsverfahren und das Schutzschirmverfahren als bewĂ€hrte Optionen zu prĂŒfen.

Beide Verfahren sind mit der Einleitung eines Insolvenzverfahrens verknĂŒpft. FĂŒr das Schutzschirmverfahren sind die Überschuldung und drohende ZahlungsunfĂ€higkeit als InsolvenzgrĂŒnde normiert, fĂŒr das Eigenverwaltungsverfahren zusĂ€tzlich noch die bereits eingetretene ZahlungsunfĂ€higkeit.

In beiden Verfahrensarten behĂ€lt die GeschĂ€ftsfĂŒhrung weiterhin die VerfĂŒgungsmacht ĂŒber das Unternehmen und statt eines Insolvenzverwalters wird seitens des Gerichtes lediglich ein sogenannter Sachwalter zur Aufsicht bestellt.

Wie lange dauert ein Eigenverwaltungsverfahren oder ein Schutzschirmverfahren?

Sowohl das Eigenverwaltungsverfahren als auch das Schutzschirmverfahren werden idealtypisch mit einem Insolvenzplan am Ende des Insolvenzverfahrens abgeschlossen.

Hierin bietet das Unternehmen als Schuldner den GlÀubigern eine Quote auf ihre Forderung in Form eines Vergleiches an.

Die Verfahrensdauern liegen bei beiden Verfahren im Durchschnitt zwischen 6 und 9 Monaten. In sehr einfach gelagerten FÀllen kann die Dauer auch nur 4 bis 5 Monate betragen, bei schwierigen GlÀubigerverhandlungen aber auch 12 Monate und mehr.