Re-Engagement der Mitarbeiter nach „Reverse Integration“

Post Merger | Führungsstruktur | Betriebsrat

Die Finanzdienstleistungssparte eines Großkonzerns hatte mehrere Unternehmen gekauft. Die Post Merger Aktivitäten liefen unter dem Begriff der „Reverse Integration“. Die Führungsstrukturen in den gekauften Unternehmen blieben also weitgehend erhalten. Das alte Führungsteam jedoch war verunsichert und trug durch das Fortbestehen der alten Strukturen und Herangehensweisen zu nachlassender Motivation unter den Mitarbeitern entscheidend bei. Gleichzeitig sanken Umsatz und Gewinn, was wiederum die Angst um den Arbeitsplatz förderte.

Der Auftrag der heutigen HR Interim Managerin lautete, wieder Schwung in die Unternehmen zu bringen und resignierte Mitarbeiter zu proaktiven, motivierten und am Unternehmenserfolg interessierte Mitarbeitern zu machen.

Kurze Zeit nach Beginn ihrer Tätigkeit stand eine Gruppe von Mitarbeitern vor ihrer Tür und wollten sie informieren, dass sie einen Betriebsrat gründen wollten. Die heutige Interim Managerin verstand das als Hilferuf der „Delegierten“. Sofort initiierte sie einen Workshop mit den Mitarbeitern. Daraus entstand eine Arbeitsgruppe von Freiwilligen, die unter Moderation der Personalerin Vorschläge erarbeitete, wie die Belegschaft wieder für das Unternehmen und die eigenen Tätigkeiten motiviert werden könnte. Das Ergebnis war ein Konzept, das mit großer Begeisterung von Belegschaft, Führungskräften und Vorstand, die sich allesamt als Sponsoren zur Verfügung stellten, aufgenommen wurde.

Stufenkonzept in 3 Schritten

In einer Betriebsveranstaltung wurde das Konzept vorgestellt.

Schritt 1: Analyse und Auswerten
In persönlichen Gesprächen, deren Grundlage ein gemeinsam entwickelter, standardisierter Fragebogen war, wollte man ermitteln, was die Mitarbeiter wirklich bewegt. Dabei wurde herausgestellt, dass ausschließlich Mitarbeiter die Befragungen durchführen und Mitarbeiter nur mit Interviewern sprechen sollen, denen sie auch vertrauen.

Auf diese Weise wurde eine große Zahl von Mitarbeitern befragt, wodurch sehr interessante, repräsentative Erkenntnisse erzielt werden konnten.

Schritt 2: Umsetzen erster Maßnahmen und kontinuierlich erkannte Schwächen beseitigen
Die Mitarbeiter erlebten rasch umgesetzte Maßnahmen, die merklich die Stimmung im Unternehmen hoben. So waren es oft nur Kleinigkeiten, die aber den Mitarbeitern wichtig waren. Dazu zählte beispielsweise das Aufstellen von Schall- und Sichtschutzwänden in Großraumbüros, die zu einer angenehmeren Büroatmosphäre beitrugen.

Gleichzeitig entstanden weitere Arbeits- oder Interessengruppen wie ein Engagement-Forum, das der persönlichen Entwicklung und Weiterbildung, aber auch der Förderung der Kommunikation zwischen Abteilungen und Bereichen diente. Viele weitere Maßnahmen entstanden im Laufe der Zeit bis heute. Der Ursprung vieler Programme ist den Mitarbeitern heute möglicherweise nicht mehr bewusst, aber sie werden nach wie vor gelebt und leisten ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg.

Schritt 3: Regelmäßiges Reporten und Erfolge feiern
Die Projektgruppe berichtete regelmäßig an den Vorstand, der die nächsten abzuleitenden Schritte auch rasch freigab. Die aktive Unterstützung der Projektteams und das öffentliche Auszeichnen erzielter Leistungen trug in entscheidender Weise zum Erfolg bei.

Die HR Managerin hat mit diesem ebenso pragmatischen wie äußerst wirkungsvollen Konzept in sehr kurzer Zeit eine positive, neue Unternehmenskultur etabliert, in der sich die Mitarbeiter aktiv am Unternehmen beteiligen und mit großem Engagement zu mehr Umsatzwachstum und Erfolg beitragen.

Das Projekt in Stichworten

  • Re-Engagement einer resignierten und verunsicherten Belegschaft nach Merger
  • gemeinsame Konzeptentwicklung durch Beteiligung der Mitarbeiter in einem Workshop
  • Analyse durch persönliche Befragung, aber anonyme Auswertung
  • Gründung von Arbeitsgruppen und Erzielung schneller Erfolge, die für jeden Einzelnen direkt spürbar waren
  • regelmäßiges Reporting an Sponsoren aus dem Vorstand
  • Unterstützung und Auszeichnung durch den Vorstand.
ZUM INTERIM MANAGER:
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Interim Managerin-3983

Erfahrene Diplomkauffrau

Change-Expertin und vertrauensvolle Beraterin

BRANCHEN

Dienstleistung und Handwerk, Finanzen & Versicherungen, IT, Telekommunikation

STATIONEN

SCA Schucker, Haufe, BioRad, Gerresheimer, Loyalty Partners (Payback), Thyssen Krupp, Boehringer Ingelheim, IC Campus (Brookfield)

QUALIFIKATIONEN

Diplomkauffrau (Univ.), gepr.Wirtschaftsübersetzer (engl), zertifizierter NLP Practitioner, Master, Coach und Trainer; Sprachen: englisch

BESONDERE SCHWERPUNKTE

Change Management einschl. Tranformationen, Integrationen (auch Reverse Integrationen), Führungskräfteentwicklung; Aufbau von professionellen Personalstrukturen und -prozessen

Die erfahrene Diplomkauffrau bringt bereits mehr als zwei Jahrzehnte Personalwissen mit, das sie sich in diversen Experten- und Führungsrollen in Unternehmen wie Sixt, Sony oder General Electrics angeeignet hat. Internationale Führungsaufgaben in komplexen, matrixgeführten Strukturen sind ihr ebenso vertraut wie die Leitung und Optimierung von Personalfunktionen in mittelständischen, eigentümergeführten Organisationen.

Mit Struktur und Pragmatismus zugleich versteht sie es, ihre Personalerfahrung unternehmens- und kulturkonform umzusetzen. Ihr Ziel ist es, stets zusätzlichen Wert für das Unternehmen zu generieren. Führungskräfte und Mitarbeiter erleben sie als Expertin und vertrauensvolle Beraterin – zum Nutzen des Unternehmens und um selbst mit dem Unternehmen erfolgreicher zu werden.

Ihre Leidenschaft gilt dem Aufbau von Organisationen sowie dem Schaffen von Strukturen und effizienten Prozessen. Sie initiiert und begleitet Veränderungsprozesse, etwa im Rahmen von Mergers oder Organisationsentwicklungsprojekten. Ob bei der Führungskräfteentwicklung oder im Talentmanagement: Mitarbeiter bestimmen die Entwicklung des Unternehmens. Daher gilt ihr Fokus stets dem Menschen in der Organisation. Dabei kommt ihr die Ausbildung als zertifizierter NLP- Coach und Trainer zugute.

Das umfangreiche Repertoire an HR-Werkzeugen und -Programmen hat sie sich durch diverse Zusatzausbildungen sowie in der Praxis angeeignet. Dabei war sie auch in Unternehmen beschäftigt, die durch ihre „HR Best Practice“ Maßnahmen bekannt sind.

Ihre Vorgehensweise zeichnet vor allem dadurch aus, dass sie nie Modelle oder Programme kopiert. In jedem Mandat stellt sie die Einzigartigkeit des Unternehmens und die individuelle Situation der Mitarbeiter und Führungskräfte in den Vordergrund. Denn beste Maßnahmen und beste Werkzeuge sind nur dann tatsächlich die Besten, wenn sie ins Unternehmen passen und von den Menschen, die damit umgehen müssen, angenommen werden.

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