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Wie kann mein Unternehmen beim Personalumbau Kosten reduzieren?

Stehen infolge einer Krise Personalumbauma├čnahmen an, ist der finanzielle Rahmen h├Ąufig eng. Umso wichtiger ist es, die Ma├čnahmen zu ├╝berschaubaren Kosten umzusetzen. Doch wie vermeidet man unn├Âtige Kostentreiber?

1. Bereiten Sie den Personalumbau gr├╝ndlich vor

Nicht selten werden geplante Organisations├Ąnderungen bereits in einer Phase betriebs├Âffentlich, in der zwischen Gesellschaftern und Gesch├Ąftsf├╝hrung des Unternehmens ├╝ber Erfordernis und Dimension der potenziellen Ma├čnahme diskutiert wird. Ein kommunikativer Worst Case, mit dem die Gesch├Ąftsf├╝hrung gegen├╝ber dem Betriebsrat und der Belegschaft regelm├Ą├čig zun├Ąchst in die Defensive ger├Ąt.

Um nicht in diese Falle zu geraten und ├╝ber den gesamten Transformationsprozess die Leistungsf├Ąhigkeit der Organisation aufrecht zu erhalten, sind folgende f├╝nf Ma├čnahmen wichtig:

Erstens: M├Âglichst keine Mitarbeiter au├čerhalb der Gesch├Ąftsleitung beteiligen

Je mehr Mitarbeiter beteiligt sind, desto gr├Â├čer ist die Gefahr, dass Hinweise zu einer geplanten Ma├čnahme allzu fr├╝h betriebs├Âffentlich werden.

Gerade, wenn es sich um eine strategische Neuausrichtung oder eine Ertragskrise des Unternehmens handelt, sind die Optionen vielf├Ąltig.

Bei der Entwicklung potenzieller Handlungsoptionen und der Chancen- und Risikobewertung sollte sich die Gesch├Ąftsf├╝hrung mit Experten au├čerhalb des Unternehmens beraten. Gerade deren fachlicher Input ist f├╝r die anschlie├čenden Konsultationsprozesse und die innerbetriebliche Kommunikation heranzuziehen.

Zweitens: Grobkonzept entwickeln

In einem ersten Schritt sind die Gr├╝nde der Ver├Ąnderungsma├čnahme und deren Ziele zu erarbeiten.

In einem zweiten Schritt sind die Auswirkungen auf die Organisation aus Sicht der Gesch├Ąftsf├╝hrung zun├Ąchst grob zu beschreiben. F├╝r die detaillierte Ausarbeitung des Konzeptes auf Stellenebene, die die Basis f├╝r die Verhandlungen mit dem Betriebsrat ist, werden regelm├Ą├čig eine ganze Reihe von Fach- und F├╝hrungskr├Ąften ben├Âtigt.

Da das Betriebsverfassungsgesetz vorsieht, dass der Betriebsrat fr├╝hzeitig mit einzubinden ist, um Einfluss auf die geplante Ma├čnahme nehmen zu k├Ânnen, reichen die Gr├╝nde, Ziele und das Grobkonzept f├╝r eine Erstinformation.

Drittens: Risikomanagement betreiben

In einem Unternehmen k├Ânnen Organisations├Ąnderungen vielf├Ąltige Elemente und Restriktionen beinhalten. Nicht selten kommt es vor, dass ein notwendiger Personalaufbau in nicht betroffenen Gesch├Ąftsbereichen mit einem aus Gr├╝nden der Strategie oder Personalkosten erforderlichen Personalabbau an anderen Stellen im Unternehmen einhergeht.

Soll das Arbeitgeberimage nicht Schaden nehmen, ungewollte Fluktuation vermieden werden und das Anwerben von Talenten f├╝r das Unternehmen weiterhin uneingeschr├Ąnkt m├Âglich sein, sind kommunikative und personalpolitische Ma├čnahmen zu ber├╝cksichtigen.

Bei einer Betriebsstilllegung sind h├Ąufig bis zum letzten Tag Auftr├Ąge abzuarbeiten. Um dies in der jeweiligen Zeit- und Qualit├Ątsvorgabe sicherzustellen, sind ebenfalls diverse Ma├čnahmen im Vorfeld zu planen.

Daher sind potenzielle Risiken und Ma├čnahmen zur Risikoabwehr im Transformationsprozess fr├╝hzeitig zu definieren.

Viertens: Kommunikationsstrategie entwickeln

Die Entwicklung der Kommunikationsziele basiert dabei auf der Unternehmensstrategie und dem konkreten Anlass bzw. den abzuwehrenden Risiken.

Ein wichtiges Ziel wird sein, intern f├╝r Nachvollziehbarkeit und Ver├Ąnderungsbereitschaft zu sorgen. Die Notwendigkeit, etwa Personalkosten einsparen zu m├╝ssen, und die damit verbundenen Ziele m├╝ssen klar und f├╝r alle verst├Ąndlich kommuniziert werden, um f├╝r ein Wir-Gef├╝hl in der Ver├Ąnderungsphase zu sorgen.

F├╝nftens: Milestones planen

Ein Personalumbau gliedert sich in vier Phasen:

  • Vorbereitungs-,
  • Verhandlungs-,
  • Umsetzungs- und
  • Stabilisierungsphase.

Ein h├Ąufiger Fehler ist, m├Âglichst schnell mit der Verhandlungs- und Umsetzungsphase zu beginnen und die Ma├čnahme damit z├╝gig zum Abschluss bringen zu wollen. Gerade die Ausarbeitung der Auswirkungen komplexer Transformationsma├čnahmen f├╝r die anstehende Verhandlungsphase bedarf ihrer Zeit.

Unvollst├Ąndige, nur schwer nachvollziehbare und fehlerhafte Unterlagen k├Ânnen eine Kette negativer Folgen nach sich ziehen: Verhandlungen ziehen sich in die L├Ąnge, Konflikte werden emotionsgeladener und streitiger ausgetragen, die Verhandlungsfronten verh├Ąrten sich. Die Milestones sollten daher realistisch geplant werden.

Und ein zweiter Aspekt sollte ebenfalls bei der zeitlichen Planung Ber├╝cksichtigung finden: Zusammenh├Ąnge, ├╝ber die auf Seiten der Gesch├Ąftsf├╝hrung bereits seit Wochen nachgedacht wird, muss der Betriebsrat f├╝r sich ebenfalls nachvollziehen und eigene Vorschl├Ąge entwickeln k├Ânnen.

Dies kostet Zeit, ebenso, wie der Prozess des Verhandlungsgremiums, alle Mitglieder des Betriebsrates f├╝r eine L├Âsung mit dem Arbeitgeber zu gewinnen. Ein Betriebsrat, der sich unter zu hohen zeitlichen Druck gesetzt f├╝hlt, reagiert oftmals emotional und zieht sich auf juristische Formalien zur├╝ck, statt sich l├Âsungsorientiert zu verhalten.

2. Entwickeln Sie Alternativen zum harten Personalabbau

Auch die Erarbeitung und Bewertung m├Âglicher Alternativen zur geplanten Ma├čnahme im Vorfeld der Verhandlungen, mit dem Ziel, die Dimension der abzubauenden Belegschaft zu reduzieren, erh├Âhen die Verhandlungsgeschwindigkeit und zeigen dem Betriebsrat, dass der Gesch├Ąftsf├╝hrung an sozialvertr├Ąglichen und f├╝r alle Beteiligten bestm├Âglichen L├Âsungen gelegen ist.

Nicht zu vernachl├Ąssigen ist, dass die Entwicklungen von Alternativen und zielgruppenorientierten L├Âsungen den harten Personalabbau ├╝berwiegend vermeidet. Denn dieser ist mit vielerlei Risiken verbunden. Eine nicht korrekte Sozialauswahl oder fehlerhafte Massenentlassungsanzeige k├Ânnen zu einer erfolgreichen Anfechtbarkeit einer K├╝ndigung durch die betroffenen Mitarbeiter und damit hohen Kosten f├╝hren.

Hier kommt der Sorgfalt eine besondere Bedeutung zu!

M├Âgliche Alternativen stellen insbesondere allgemeine Personalkosten-Reduzierungen und die Weiterentwicklung bzw. Weiterbildung betroffener Mitarbeiter mit dem Ziel der Fortbesch├Ąftigung in freien Stellen dar.

Denn: Ein Mix aus personalpolitischen Instrumenten und sozialvertr├Ąglichem Personalabbau bietet vielf├Ąltigste M├Âglichkeiten und kann helfen, die geplanten Ver├Ąnderungen rasch und ger├Ąuschlos umzusetzen.

Reduzieren Sie die Personalkosten

Personalpolitische Alternativen bzw. Erg├Ąnzungen, mit denen Sie Personalkosten reduzieren k├Ânnen, sind u.a.

  • Kurzarbeit, sofern die Betriebseinschr├Ąnkung tempor├Ąr ist
  • Abbau von Leiharbeit und Aushilfskr├Ąften
  • Befristungen auslaufen lassen
  • Vorruhestandsregelungen und Rentenbr├╝cken
  • Abbau von Arbeitszeitkonten und Freizeitausgleich
  • Anpassung von Arbeitszeiten, z.B. durch Schichtmodelle, Absenken von Arbeitszeitvolumen und Vermeiden regelm├Ą├čiger ├ťberstunden
  • Tempor├Ąres K├╝rzen von Sondernzahlungen und/ oder Zuschlagsregelungen

Bei der Entwicklung dieser Vorschl├Ąge sind die tarifvertraglichen und betrieblichen Regelungen, wie auch die Arbeitsvertr├Ąge im Vorfeld auf Umsetzbarkeit zu pr├╝fen.

Nutzen Sie M├Âglichkeiten zum sozialvertr├Ąglichen Personalabbau

Hinzu kommen M├Âglichkeiten des sozialvertr├Ąglichen Personalabbaus, wie Ansprache- und Freiwilligenprogramm und der Einsatz einer Transfergesellschaft.

Gerade wenn es zu einer Betriebsst├Ąttenschlie├čung kommt, ist f├╝r die betroffenen Mitarbeiter Zeit (Verbleib in einer sozialversicherungspflichtigen Besch├Ąftigung) h├Ąufig mehr wert als Geld (Abfindung). Das gilt insbesondere f├╝r Mitarbeiter ab dem mittleren Lebensalter, die aufgrund kurzer Betriebszugeh├Ârigkeiten nur ├╝ber eine kurze K├╝ndigungsfrist verf├╝gen.

Das bereitstehende Sozialplanvolumen kann durch eine geschickte Kombination einzelner Leistungen den betroffenen Arbeitnehmern bestm├Âgliche Sicherheit bei der Neuorientierung geben.

3. Bringen Sie die Verhandlungen mit dem Betriebsrat z├╝gig zum Abschluss

Jeder Monat, den das Unternehmen l├Ąnger braucht, um mit seinem Betriebsrat eine L├Âsung zu erarbeiten, erh├Âht die Kosten unn├Âtig. Deshalb sollten Sie es sich zur Aufgabe machen, z├╝gig zu verhandeln, was Sie z.B. mit diesen drei Ma├čnahmen erreichen k├Ânnen:

Erstens: Beschreiben sie detailliert die Gr├╝nde f├╝r Ihre Personalanpassungen

Vorrangiges Ziel der Betriebsr├Ąte ist es, Entlassungen m├Âglichst zu vermeiden. Daher schauen sich die Betriebsr├Ąte die Gr├╝nde und die geplanten Ma├čnahmen ÔÇô h├Ąufig unterst├╝tzt durch Gewerkschaftsvertreter und einem externen Berater ÔÇô ganz genau an.

Arbeitgeber, die vor Beginn der Informations- und Verhandlungsphase die Gr├╝nde f├╝r ihre Personalanpassung und ihre geplante Ma├čnahme nachvollziehbar und detailliert auf Stellenebene beschreiben, versetzten ihre Betriebsr├Ąte in die Lage, die Ma├čnahmen rasch zu durchdringen und zu Instrumenten wie K├╝rzungen, Kurzarbeit oder ├änderungsk├╝ndigungen qualifiziert Stellung zu nehmen.

Zweitens: Achten Sie auf Aktualit├Ąt der herangezogenen Daten

Zu achten ist auf die Aktualit├Ąt der zur Verwendung herangezogenen Daten.

Die Arbeitnehmervertreter werden die Planungen pr├╝fen. Wenn die Unterlagen intransparent sind, Daten unvollst├Ąndig oder gar fehlerhaft sind, f├╝hrt dies zu unn├Âtigen Verz├Âgerungen, gar Ver├Ąrgerung auf beiden Seiten des Tisches.

R├╝ckfragen k├Ânnen so auf ein Minimum reduziert und unn├Âtige Verhandlungsrunden vermieden werden.

Drittens: Verhandeln Sie wertsch├Ątzend und professionell

Betriebsr├Ąte wollen in ihrer Rolle anerkannt werden und ihrer Verantwortung gegen├╝ber der Belegschaft gerecht werden. Erfahren sie seitens der Gesch├Ąftsf├╝hrung Wertsch├Ątzung und Professionalit├Ąt im Prozess, erf├Ąhrt man in der Regel Unterst├╝tzung im Umsetzungsprozess.

Mangelnde Professionalit├Ąt, Geringsch├Ątzung und zeitlichen Druck durch die Arbeitgeberseite goutieren Betriebsr├Ąte regelm├Ą├čig mit allen ihnen zur Verf├╝gung stehenden rechtlichen Mitteln und k├Ânnen dabei auf die Unterst├╝tzung durch die Belegschaft setzen.

Das versch├Ąrft durch Produktivit├Ątsverluste, teils mehrmonatige Verz├Âgerungen in der Umsetzung und vermeidbare Kosten f├╝r Anw├Ąlte, Berater und Rechtsstreitigkeiten die Krise und treibt die Gesamtkosten in die H├Âhe.

4. Entwickeln Sie Anpassungsqualifizierungen

Nicht selten ist Grund f├╝r den Personalumbau die ├änderung des Gesch├Ąftsmodells. In diesem Fall fallen Stellen weg, gleichzeitig entstehen neue Stellen mit ver├Ąnderten T├Ątigkeits- und Anforderungsprofilen.

Hier sollte im Vorfeld gepr├╝ft werden, ob und wie vom Verlust ihres Arbeitsplatzes betroffenen Mitarbeiter an Weiterbildungen teilnehmen k├Ânnen, um so Beendigungsk├╝ndigungen zu vermeiden.

Basis f├╝r diese Pr├╝fung sind neben qualifizierten T├Ątigkeits- und Anforderungsprofilen eine Analyse der Qualifikationen, Erfahrungen und Kompetenzen der einzubeziehenden Belegschaft. Hier sind auch Ringt├Ąusche in die ├ťberlegungen mit einzubeziehen.

Aus den ver├Ąnderten Unternehmenszielen und der neuen Strategie lassen sich die f├╝r eine erfolgreiche Umsetzung der neuen Strategie erforderlichen Kompetenzen ableiten. Eine Kompetenzdiagnose hilft, die Entscheidung, ob ein Mitarbeiter grunds├Ątzlich geeignet ist, zu objektivieren.

Hinzu kommt, dass durch das Matching von Soll- und Ist-Profil der Weiterentwicklungsbedarf genau definiert werden kann. Die Planungen f├╝r Weiterbildungen und folgender Einarbeitung k├Ânnen so optimiert werden.

Dabei geht es nicht zwangsl├Ąufig um teure Seminare. Auch eine innerbetriebliche Weiterentwicklung, etwa durch eine Ausweitung der betrieblichen Aufgaben und ein Mentorenprogramm, kann ausreichen ÔÇô ohne nennenswerte Kosten zu verursachen.

5. Besetzen Sie freie Stellen entsprechend der Sozialauswahl

Bei der Besetzung alternativer freier Stellen ist bei gleicher Eignung die Sozialauswahl zu ber├╝cksichtigen. Die freien Stellen werden ÔÇô durchaus auch im Rahmen einer ├änderungsk├╝ndigung ÔÇô den jeweiligen Mitarbeitern angeboten.

So lassen Sich Kosten f├╝r Entlassungen einerseits und Rekrutierungsaufwendungen andererseits senken. Der Betrieb beh├Ąlt zudem einen motivierten Mitarbeiter, der seiner Arbeit gerne nachgeht und sein innerbetriebliches Netzwerk und seine Beziehungen zu Kunden und Lieferanten weiterhin nutzen kann. Produktivit├Ątseinschr├Ąnkungen lassen sich so reduzieren.

6. Stabilisieren Sie das Unternehmen

Eine mangelhafte Begleitung der Mitarbeiter nach der Umsetzungsphase f├╝hrt dazu, dass Probleme und Frustration nicht erkannt werden. Dies kann zu unerw├╝nschter Fluktuation und damit zur Schw├Ąchung der Leistungsf├Ąhigkeit f├╝hren.

Ob geplante Qualifizierungsma├čnahmen ausreichend sind, stellt man erst nach dem Go-live der neuen Organisation fest. H├Ąufig ist nachzujustieren. Und auch das ist eine Aufgabe, auf die Sie Ihre F├╝hrungskr├Ąfte vorbereiten sollten.

In der Stabilisierungsphase gilt es au├čerdem, die erforderliche Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen kontinuierlich zu f├Ârdern und die Umsetzung zu ├╝berwachen. Dabei sollten Sie vor allem zwei Fragen im Blick behalten:

  • Werden die neuen Prozesse angewandt?
  • Bewegen sich alle innerhalb der neuen Strukturen?

Seitens des HR-Management ist zu pr├╝fen, welche HR-Tools m├Âglicherweise anzupassen sind (z.B. das Zielvereinbarungssystem) und welche neuen Tools notwendig sind, die den Adaptionsprozess unterst├╝tzen w├╝rden (z.B. Feedback-Prozesse).

Ihre Kommunikationsstrategie m├╝ssen Sie daher ├╝ber das Ende des Umsetzungsprozesses hinaus entwickeln und die Belegschaft u.a. durch Berichte ├╝ber das Erreichen der Ma├čnahmenziele motivieren, um einem Produktivit├Ątseinbruch entgegenzuwirken.