Wie kann man bei internationalen M&A-Transaktionen die HR-Risiken reduzieren?

M&A-Transaktionen k√∂nnen Synergien erzeugen ‚Äď oder sich als teurer Fehler erweisen. Die Kulturen der beteiligten Unternehmen spielen dabei eine herausragende Rolle, zumal bei internationalen √úbernahmen. Doch die Identifizierung der Kernwerte ist nur der erste Schritt.

Wie reduziert man die HR-Risiken einer internationalen M&A-Transaktion?

M&A-Spezialisten und -Analysten sind sich einig: Eins der größten Risiken einer Übernahme oder Fusion besteht darin, dass die Kulturen der involvierten Firmen unvereinbar sind.

Tats√§chlich ist der Einfluss der Unternehmenskulturen auf den Integrationsprozess so gro√ü, dass bei einer Unvereinbarkeit die erhofften Synergieeffekte hinter den Erwartungen zur√ľckbleiben oder ganz ausfallen k√∂nnen ‚Äď was den Mehrwert des Mergers zunichtemachen w√ľrde.

Bei der Entwicklung eines Harmonisierungsplans gehe ich in der Regel folgendermaßen vor:

1. Noch während der Due Diligence die kulturelle Werte des Zielunternehmens identifizieren

Die Firmenkultur des Zielunternehmens schon w√§hrend der fr√ľhen Due Diligence-Phase zu ermitteln, ist von immenser Bedeutung.

Anhaltspunkte f√ľr eine Analyse k√∂nnen dabei u.a. √∂ffentliche √Ąu√üerungen √ľber

  • die Firmenwerte und
  • die Arbeitergebermarke (Employer Value Proposition)

sein. Hinzu kommen interne Daten, etwa

  • quantitative Mitarbeiterdaten zur Alters- und Betriebszugeh√∂rigkeitsverteilung oder Diversit√§t neben
  • qualitative Angaben aus Mitarbeiterzufriedenheitsstudien.

Im weiteren Due Diligence-Prozess sollten auch unbedingt

  • pers√∂nliche Interviews

genutzt werden, um N√§heres √ľber die gelebten Kernwerte in Erfahrung zu bringen ‚Äď und m√∂gliche HR-Herausforderungen schon hier vorwegzunehmen.

2. Den möglichen Grad kultureller Übereinstimmung einschätzen

Wie bereits oben erwähnt:

Ist die kulturelle Dissonanz zwischen K√§ufer und Zielunternehmen zu gro√ü, l√§uft man Gefahr, eines der Hauptziele von M&A-Aktivit√§ten, der Erzeugung von Synergien, zu verfehlen. Die √úbernahme bzw. Fusion w√ľrde dadurch zu einem kostspieligen Abenteuer, mit allen Sch√§den nicht nur f√ľr die eigene Bilanz, sondern auch f√ľr die Reputation bei PE-Investoren und/ oder an der B√∂rse.

Die HR-Evaluation aus der Due Diligence-Phase sollte daher Teil der Kauf- bzw. Fusionsentscheidung sein, aber nicht nur hinsichtlich der realen und potenziellen Personalkosten, also z.B. einzugehende Pensionsverpflichtungen. Die HR-Evaluation des kulturellen Matches der involvierten Firmen ist eindeutig wichtiger.

Dieser ist ‚Äď oder sollte ‚Äď ausschlaggebend sein: Ist die Diskrepanz zu stark, sollte von der Fusion ganz abgesehen werden.

3. Eine differenzierte Talent Retention-Strategie entwickeln

F√ľr eine erfolgreiche √úbernahme und Post-Merger-Integration ist es von wesentlichem Belang, dass die Schl√ľsselpersonen der Zielfirma nicht (fr√ľhzeitig) abwandern. Sind doch Schl√ľsselmitarbeiter, die die Fusion motiviert und tatkr√§ftig unterst√ľtzen, f√ľr den Integrationsprozess von immensem Wert. Soweit deren ‚ÄěCultural Fit‚Äú dies zul√§sst, sollte man deshalb alles daransetzen, sie zu halten.

Wie Towers Watson (inzwischen Willis Towers Watson) in ihrer Studie aus dem Jahr 2012 nachweisen, ist hierf√ľr

  • erstens eine durchdachte Taktik n√∂tig, die
  • zweitens desto erfolgreicher ist, je fr√ľher man im M&A-Prozess mit der Identifizierung der ‚ÄěKey Talents

beginnt.

Das hei√üt: Die Identifizierung der ‚ÄěKey Talents‚Äú sollte bereits in der Due Diligence ein Fokus der HR-Evaluation sein.

Sobald klar ist, wer diese Primi inter pares sind, sollte der K√§ufer mit der Planung auf den einzelnen Mitarbeiter zugeschnittener Ma√ünahmen beginnen, um den Mitarbeiter nicht nur zu halten: Entscheidend f√ľr den Erfolg des Integrationsprozess wird es sein, diese Personen in den Integrationsprozess einzubinden.

Falls es sich bei der (geplanten) Transaktion um eine globale Übernahme oder Fusion handelt, spielen hier auch regionale Unterschiede eine Rolle. Zu denken wäre bspw. an die unterschiedlichen Erwartungen an eine eventuelle Bonuszahlung in Nordamerika, Europa und Asien.

4. Den angestrebten Grad der Harmonisierung definieren

Die Firmenstrategie sowie das Produkt- bzw. Serviceportfolio werden das Maß der Zentralisierung und Harmonisierung bestimmen, das im Übrigen je nach Abteilung oder Prozess unterschiedlich ausfallen kann.

Gerade deshalb ist es wichtig, sich mit den Management-Teams beider Firmen auf die eigentlichen M&A-Transaktions- und Firmenziele zu einigen ‚Äď diese Ziele also mitsamt der Gr√ľnde, die f√ľr sie sprechen, herauszuarbeiten und explizit festzuhalten, im Allgemeinen wie im Spezifischen.

Typische Fragen sind hier z.B.:

  • Auf welche Aspekte wird der Fokus der Integration gelegt?
  • Wie sieht der Zeitrahmen aus?
  • Welche Firmenwerte und Kompetenzen sollen nachhaltig entwickelt, ver√§ndert oder gest√§rkt werden?

und nat√ľrlich:

  • Welches Budget steht zur Verf√ľgung?

5. Eine Ist-Soll-Analyse und Umsetzungsplanung durchf√ľhren

Sobald die Schwerpunkte und Ziele gesetzt sind, beginnt die Detail(gap)analyse und, daran anschließend, die Umsetzungsplanung.

Spätestens in dieser Phase sollte man sich zum einen intensiv und auf allen Ebenen mit den jeweiligen Fachexperten des Betriebes austauschen. Zum anderen sollte man die Nähe zu eventuell vorhandenen Mitarbeitervertretungen.

Es ist auch vorteilhaft, die identifizierten ‚ÄěKey People‚Äú des Zielunternehmens nicht nur als Fachberater zu konsultieren. Wenn m√∂glich, sollte man ihnen die Verantwortung f√ľr spezifische Ver√§nderungsprojekte √ľbertragen, ggf. zusammen mit den Fachkollegen der K√§uferseite.

Ein wesentliches Risiko dieser Phase ist die Vernachlässigung

  • landestypischer,
  • kultureller und
  • firmenspezifischer

Eigenheiten ‚Äď was zu Unruhe unter den Mitarbeitern, Widerst√§nden und schlie√ülich Zielverfehlungen f√ľhren kann.

Jede Planung sollte daher schon in der Konzeptions- und Ausf√ľhrungsphase der Integration die vorhandenen Gegebenheiten ‚Äď auch und gerade die unausgesprochenen ‚Äď sorgf√§ltig ber√ľcksichtigen.

6. Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation!

F√ľr jedes Ver√§nderungs- und damit auch Integrationsprojekt gilt: Man kann nicht zu viel kommunizieren!

Ein vielschichtiger Kommunikationsplan mit vielen Kontaktmomenten und abgestuften Adressaten (alle Mitarbeiter/alle Manager/Abteilung) ist daher unabdingbar. Hierin sollten

  • die Ver√§nderungsziele erl√§utert und begr√ľndet,
  • Erfolge gefeiert und
  • Fortschritte aufgezeigt werden.

Neben diesen sachlichen Nachrichten gilt es aber ebenso, nach der M&A-Transaktion die Herzen zu gewinnen. Die Mitarbeiter sollen ja anfangen, sich mit der neuen Firma und ihren Kernwerten zu identifizieren.

Dabei sollte man aber vermeiden, zu sehr auf Effizienz zu setzen: Zeigt der CEO Interesse an den lokalen Besonderheiten, und nimmt er sich die Zeit, um mit Mitarbeitern vor Ort zu reden ‚Äď so erreicht das wesentlich mehr Bereitschaft f√ľr den Ver√§nderungsprozess als jede durchstrukturierte Video-Pr√§sentation.

Fazit: So reduzieren Sie HR-Risiken bei M&A-Aktivitäten

Ein Harmonisierungsplan reduziert das Risiko, dass eine Fusion oder √úbernahme am Ende doch noch scheitert ‚Äď falls sich n√§mlich die kulturellen Unterschiede als zu gro√ü erweisen sollten.

Ausgangspunkt der Planungen ist stets eine differenzierte Analyse der jeweiligen Unternehmenskulturen. In den Blick kommen dabei u.a. √∂ffentlich vertretene Firmenwerte und die Employer Value Proposition, eine wichtige Rollen spielen aber auch Daten zur Personalstruktur, pers√∂nliche Interviews u.√Ą.m.

Die HR-Evaluation des kulturellen Matches sollte dabei noch vor der finalen Fusions- bzw. Kaufentscheidung vorliegt.

Die wichtigsten Punkte

  • Die kulturellen Werte des Zielunternehmens sollten bereits in der Due Diligence identifizieren werden.
  • Man sollte noch vor der Kauf- bzw. Fusionsentscheidung beurteilen, inwieweit die Unternehmenskulturen harmonisiert werden k√∂nnen.
  • Um Key People des Zielunternehmens zu halten, braucht man eine individualisierte Talent Retention-Strategie.
  • Der Grad der Harmonisierung sollte auf Basis der Unternehmens- und Transaktionszielen definiert werden.
  • Bei der Ma√ünahmenplanung sollte man auch regionale Aspekte ber√ľcksichtigen
  • Kommunikation ist alles!