Wie die Organisationsstruktur anpassen, damit Wachstum gelingt?

Ein expandierendes Unternehmen braucht eine F√ľhrungsstruktur, die das Wachstum proaktiv gestaltet. Der Aufbau einer solchen Struktur erfordert zielgerichtete Ma√ünahmen. Welche, erkl√§rt unsere Spezialistin f√ľr wachsende Unternehmen.

Wachstum gelingt, wenn F√ľhrungskr√§fte entwickelt werden

W√§chst ein Unternehmen, so ist das eine unternehmerische Erfolgsgeschichte. Sie haben Kunden √ľberzeugt, Auftr√§ge gewonnen und mit den richtigen Entscheidungen ein stetiges bis exponentielles Wachstum geschaffen.

Eigentlich wäre jetzt Gelegenheit, Ihre Geschäftsfelder weiterzuentwickeln.

Doch Wachstum ver√§ndert viel, in erster Linie Strukturen, Abl√§ufe und Ziele, aber auch die Art und Weise, wie Sie Ihr Unternehmen steuern. Steigende Komplexit√§t macht eine ‚ÄěF√ľhrung auf Zuruf‚Äú unm√∂glich.

Stattdessen steht der Aufbau einer F√ľhrungsstruktur an, denn Wachstum funktioniert nur, wenn der Unternehmer am statt im Unternehmen arbeiten kann. Fatal w√§re ein Unternehmer, der sich mit Detailaufgaben besch√§ftigt oder st√§ndig als ‚ÄěFeuerwehr‚Äú in einzelnen Bereichen unterwegs ist.

Deshalb gilt es, jetzt F√ľhrungskr√§fte aufzubauen, die

  • Strukturen und Prozesse gestalten,
  • Ver√§nderungen umsetzen und
  • die Unternehmenskultur konstruktiv in Ihrem Sinne entwickeln.

Um Ihr Wachstum zu strukturieren, haben sich einige entscheidende Maßnahmen bewährt, die ich mit Ihnen in die Tat umsetze:

1. W√§hlen Sie die richtigen F√ľhrungskr√§fte aus

Effiziente Rekrutierung braucht treffsichere Auswahl. Das gilt f√ľr interne und f√ľr externe Besetzungen. Fehlbesetzungen sind schlie√ülich schmerzlich und kosten Geld und Nerven.

Basis einer effizienten Rekrutierung ist eine klare Organisationsstruktur. Die muss allen Abteilungen einen Auftrag erteilen, der eine klare Antwort auf die Gretchenfrage findet: Wie trägt die Abteilung zum Unternehmenswachstum bei? Welche Kernziele soll sie erreichen?

Aus diesem Auftrag leitet sich wiederum die Beschreibung der jeweiligen F√ľhrungsrolle ab. Je klarer also der Auftrag f√ľr die Abteilung, desto klarer die zu besetzende Rolle mit ihren Aufgaben, Verantwortlichkeiten sowie den erforderlichen unternehmerischen, sozialen und pers√∂nlichen Kompetenzen.

Diese Klarheit hilft zudem Bewerbern, die aus etablierten Unternehmen mit traditioneller Struktur und Teamverständnis kommen, sich zu orientieren.

So wird bspw. eine CFO, die sich in einem wachsenden Unternehmen bewirbt, nat√ľrlich Fachkompetenzen im Finance-Bereich mitbringen. Doch in einer Wachstumsphase k√∂nnen schnell noch weitere Aufgaben hinzukommen, etwa die Erl√§uterung von Kennzahlen im pers√∂nlichen Gespr√§ch mit Investoren oder der Aufbau einer Finanzabteilung. Und die sind nur mit weiteren Kompetenzen wie Dialogf√§higkeit, Know-How zur strukturiertem Personalauswahl und einem strategischen Blick auf Prozesse zu bew√§ltigen.

Eben diese Kompetenzen, die es im Wachstum braucht, m√ľssen klar und deutlich beschrieben sein. Gemeinpl√§tze wie ‚ÄěFlexibilit√§t‚Äú oder ‚ÄěStartup-Mentalit√§t‚Äú tun das nicht.

Bringen Sie stattdessen die F√§higkeiten auf den Punkt, die jede F√ľhrungskraft braucht, um schnelles Unternehmenswachstum zu gestalten.

2. Entwickeln Sie Ihr Team an F√ľhrungskr√§ften

Das zweite Instrument f√ľr den Aufbau einer F√ľhrungsstruktur besteht darin, Ihr Team an F√ľhrungskr√§ften zu entwickeln und zu Botschaftern der Unternehmenskultur zu machen.

In die Wege leiten sollten Sie das m√∂glichst fr√ľh im Wachstum.

Zwei Dinge sind daf√ľr besonders wichtig:

  • spezifische, pers√∂nliche Lernziele statt allgemeiner Seminare und
  • eine gute Begleitung durch eine interne Vertrauensperson in HR.

Die Vertrauensperson sollte Strategien verstehen, Seniorit√§t mitbringen und auf Augenh√∂he mit Unternehmern und F√ľhrungskr√§ften arbeiten.

3. Klären Sie Prozesse und Abläufe

Wachstumsphasen sind kaum auf dem Reißbrett zu steuern, schon gar nicht bei schnellem Wachstum oder Hypergrowth.

Prozesse sollten jedoch so klar beschrieben sein, dass sie Aufgaben und Verantwortlichkeiten personenunabh√§ngig regeln. Dann halten sie auch eine schnell wachsende Organisation zusammen und sind Basis f√ľr die n√§chsten Wachstumsziele.

Deshalb sollten Sie insbesondere in Wachstumsphasen Ihre Prozesse klären und anpassen.

Das Bemerkenswerte ist: Gerade im Wachstum lassen sich praktikable und schlanke Prozesse aufsetzen. Au√üerdem werden Prozesskorrekturen umso aufwendiger, je l√§nger ein Unternehmen damit wartet, und der Preis f√ľr das anstehende Unternehmenswachstum ist entsprechend hoch. Und schlie√ülich ziehen klare Abl√§ufe externe Fach- und F√ľhrungskr√§fte an. Chaos erfreut dagegen niemanden, sondern st√∂rt nur beim Aufbau von F√ľhrungsstrukturen.

Summa Summarum: Prozessklarheit ist wichtig und spart Zeit und Geld.

Doch wie geht man dabei vor?

Prozess ist nicht gleich Prozess

Erstens: Fokussieren Sie sich auf die Kernwertschöpfungsprozesse, vor allem solche, die mehrere Abteilungen im Unternehmen betreffen.

Im Bereich Recruiting w√§re das z.B. der Prozess vom Erstkontakt mit einem Bewerber bis zum Abschluss eines Arbeitsvertrages. Ebenso kritisch ist danach ein verl√§sslicher Onboarding-Prozess, um Abspr√ľnge m√ľhsam angeworbener Mitarbeiter zu verhindern. Sind doch die ersten Wochen oft viel entscheidender f√ľr Neulinge, als viele vermuten, die schon l√§nger keinen Jobwechsel mehr erlebt haben.

√úbrigens ist die Kl√§rung der Kernwertsch√∂pfungsprozesse auch Basis jeder Digitalisierung. Denn nach wie vor gilt: Wird ein schlechter Prozess in einen digitalen Prozess √ľberf√ľhrt, so bleibt er schlecht ‚Äď nur eben digital schlecht.

Begeistern sich Ihre Mitarbeiter f√ľr ‚Äěspezielle‚Äú Prozesse?

Der zweite Schritt ist: Identifizieren Sie Schmerzpunkte.

Das sind oft ‚Äěgewachsene‚Äú Prozesse, die in ihrer Ablauflogik ‚Äěspeziell‚Äú und schwer zu verstehen sind. Ein deutliches Anzeichen daf√ľr ist z.B., wenn ein Prozess

  • (zu) lange dauert,
  • zu vielen Nachfragen f√ľhrt oder
  • bei Mitarbeitern Frust provoziert.

Höhere Flughöhen machen den Kopf frei

Und drittens: √úberarbeiten Sie solche Prozesse, oder fassen Sie diese neu.

Wachstumstaugliche Prozesse zeichnet aus:

  • Sie haben ein klar definiertes Prozessziel,
  • einen strukturierten Ablauf mit klaren Verantwortlichkeiten und
  • die Prozessbeteiligten im Team arbeiten gerne mit dem Prozess.

Achten Sie darauf, sich nicht zu verzetteln. Wählen Sie im Zweifelsfall eher eine höhere Flugebene als einen hohen Detaillierungsgrad, um Prozesse zu fassen. Details können Sie später immer noch erarbeiten.

4. Lassen Sie improvisierte HR-Systeme hinter sich

Die HR-Arbeit ben√∂tigt fr√ľhzeitig eine digitale Infrastruktur, die Kernprozesse st√ľtzt.

Abschied von Excel-Tabellen: Skalierbare HR-Systeme sind schöner

Ein Unternehmen im Wachstum personell zu vergr√∂√üern, bedeutet intensives Recruiting. Da sto√üen h√§ndische L√∂sungen mit Excel-Tabellen, umfangreichen Mail-Ordnern und Outlook-Reminder schnell an ihre Grenzen. Pannen bei den Kernaufgaben und Suchzeiten sind vorprogrammiert, und es ist m√ľhsam, seine Ziele zu erreichen.

Deshalb ist eine Investition in ein skalierbares digitales HR-System f√ľr alle Beteiligten eine Erleichterung ‚Äď f√ľr Bewerber, F√ľhrungskr√§fte, Unternehmer und Recruiter. Au√üerdem verf√ľgen digitale System √ľber verschiedene Auswertungsm√∂glichkeiten. So kann jeder Recruiter durch Analysen seine Arbeit auswerten, sich vergleichen und sich verbessern. Das zahlt auf strategische Ziele ein.

Struktur in der Entscheidung: Best-of-Breed oder Best-of-Suite

F√ľr alle Unternehmensgr√∂√üen gibt es sehr gute HR-IT-L√∂sungen. Aber der Markt f√ľr HR-Software ist tendenziell fragmentiert, was die Entscheidung f√ľr eine L√∂sung verkompliziert. Gerade in Wachstumsphasen k√∂nnen solche Auswahlprozesse zeitraubend sein.

Grunds√§tzlich lassen sich zwei Ans√§tze zur Einf√ľhrung einer digitalen L√∂sung unterscheiden:

  1. Es gibt Systeme, die einzelne Aufgabenstellungen bew√§ltigen helfen, etwa Recruitingtools oder Gehaltsabrechnungssysteme. Das Unternehmen entscheidet sich f√ľr die jeweils passende L√∂sung f√ľr einen bestimmten Bereich. In diesem Fall spricht man von Best-of-Breed.
  2. Und es gibt Systeme, die alle oder fast alle HR-Aufgaben im Unternehmenswachstum abbilden, vom Recruiting √ľber das Stamm- und Mitarbeitermanagement bis hin zu Zielvereinbarungen und Lernangeboten: Das Unternehmen setzt auf eine Software-Komplettl√∂sung. Das kann ein Anbieter sein, der eine HR-Gesamtl√∂sung bietet, oder sogar ein Anbieter, der mit seiner Softwarel√∂sung die Prozesse des gesamten Wachstumsunternehmens abbilden kann. Solche Komplettl√∂sungen nennt man ‚ÄěBest-of-Suite‚Äú.

Wie wei√ü ich, welches System f√ľr mein Unternehmen das richtig ist?

Zunächst einmal haben beide Ansätze Vor- und Nachteile.

F√ľr die Best-of-Breed-Systeme spricht:

  • Sie kommen (oft) von spezialisierten IT-Unternehmen, die viel Herzblut in die Entwicklung gesteckt haben.
  • Den Support leistet oft der Hersteller selbst, und so ist er nicht selten √ľberdurchschnittlich.
  • Sie sind in der Regel deutlich g√ľnstiger als gro√üe Komplettl√∂sungen.

Best-of-Suite-Lösungen haben dagegen diesen Vorteil:

  • Die HR-IT-Landschaft wirkt wie eine Einheit, wie ‚Äěaus einem Guss‚Äú. Das ist f√ľr viele Nutzer eine Arbeitserleichterung.

Hinzu kommen drei weitere Gesichtspunkte:

  1. Basis f√ľr die Vorausauswahl von Anbietern sind die jeweiligen Anforderungen an die L√∂sung. Die Definition dieser Anforderungen ist dabei Aufgabe von HR. Gerade in wachsenden Unternehmen ist es dabei wichtig, zuk√ľnftige Soll-Prozesse wie bspw. Nachfolgeplanung im Wachstum, Zielvereinbarungen und digitale Personalentwicklungsangebot einzubeziehen. Das hei√üt: Was soll die L√∂sung dem Unternehmen bieten, welche Soll-Prozesse bedienen?
  2. Zu HR kommt ein weiterer Stakeholder hinzu, denn Einfluss auf Entscheidungen zu HR-IT-Systemen haben auch Aspekte der technischen Infrastruktur. Also: Wie passt ein System zur technischen Infrastruktur des Unternehmens?
  3. Die Auswahl der Software ist demnach ein Gemeinschaftsprojekt von IT und HR. Beide können sich dabei an folgender Kernfrage orientieren: Macht die Lösung das Leben aller leichter, jetzt und in Zukunft?

F√ľr Unternehmen im Wachstum kann es eine gute Strategie ist, mit einer oder zwei Best-of-Breed-L√∂sungen zu beginnen, deren Datenfluss √ľber Schnittstellen erfolgt.

Letztlich muss man den Einzelfall pr√ľfen.

5. Stärken Sie Ihre Position im Fachkräftemarkt

Fakt ist: Der Erfolg im Unternehmenswachstum wird nicht nur am Kunden-, sondern erst recht am Fachkräftemarkt entschieden.

Die Themen

  • Reputation Management,
  • Einarbeitung und
  • Mitarbeiterbindung

k√∂nnen daher nicht warten ‚Äď zumal die Konkurrenz auch in Sachen Fachkr√§ftemangel nicht schl√§ft. Fachkr√§fte sind der zentrale Engpass im Wachstum, jetzt und in Zukunft.

Unternehmensreputation steuern

Reputation Management ist wichtig, um den Ruf eines Unternehmens als attraktiven Arbeitgeber zu erhalten und zu stärken.

Eine Informationsquelle f√ľr Fachkr√§fte, die mit einer Bewerbung lieb√§ugeln, sind Arbeitgeberbewertungsb√∂rsen. Die Erfahrung im Recruiting zeigt, dass sehr viele Interessenten die Kommentare aktueller und gewesener Mitarbeiter lesen. Was nicht verwundert: Spiegelt sich doch in solchen Kommentaren die Kultur eines Unternehmens wider.

Umso wichtiger ist es, das Geschehen auf diesen Plattformen zu verfolgen. Einmal, um im Dialog zu bleiben, gerade mit kritischen Kommentatoren, vor allem aber auch, um schnell zu reagieren, wenn die Tonalität von Kommentaren ins Negative abrutscht.

F√ľhrungskr√§fte einarbeiten

F√ľhrungskr√§fte, die ihre Rolle nicht bew√§ltigen, schaffen auch in Wachstumsphasen mehr Probleme, als sie l√∂sen. Besonders der Schritt vom Mitarbeiter zu F√ľhrungskraft braucht eine gute Begleitung durch eine interne Vertrauensperson in HR.

Bew√§hrt hat sich hier die Begleitung durch eine Vertrauensperson mit einem niedrigschwelligen, jedoch professionellen Coaching-Angebot f√ľr kritische F√ľhrungssituationen.

Mitarbeiter langfristig binden

Immer wichtiger wird die Mitarbeiterbindung, denn Fachkräfte werden ständig von anderen Unternehmen umworben, und die Wechselchancen sind besser denn je.

Eine fr√ľhe interne Personalentwicklung ist in dieser Situation das wirksamstes Instrument, um Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Individuelle und realistische Zielsetzungen mit passenden Entwicklungsangeboten sind daher nicht blo√ü nice-to-have, sondern Pflicht.

Fazit: Der Aufbau einer F√ľhrungsstruktur erfordert mehrere Ma√ünahmen

Ein wachsendes Unternehmen muss seine F√ľhrungsstrukturen anpassen, um die zunehmende Komplexit√§t bew√§ltigen zu k√∂nnen.

Dazu braucht es eine Reihe von Maßnahmen, die sich gegenseitig verstärken.

In meiner Praxis als Unternehmensberaterin haben sich folgende Schritte bewährt:

‚Äʬ†¬† ¬†Fach- und F√ľhrungskr√§fte strukturiert ausw√§hlen;
‚Äʬ†¬† ¬†F√ľhrungskr√§fte weiterentwickeln;
‚Äʬ†¬† ¬†Prozesse und Abl√§ufe kl√§ren;
‚Äʬ†¬† ¬†die HR-Strukturen skalierbar machen;
‚Äʬ†¬† ¬†f√ľr das Unternehmen Reputationsmanagement betreiben.

So treiben Sie das Wachstum Ihres Unternehmens voran.