Wie kann man das Controlling zu einem effektiven Instrument des Krisenmanagements machen?

Wie macht man das Controlling zu einem effektiven Instrument des Krisenmanagements?

Personalengpässe, gestörte Lieferketten, steigende Erzeugerpreise, die Zinswende der EZB: Die deutsche Wirtschaft steht derzeit unter erheblichem Druck.

Auch für mittelständische Unternehmen gestaltet sich die Situation sehr unterschiedlich. Während die einen gut mit den Unsicherheiten zurechtkommen, tun sich andere deutlich schwerer, zumal wenn Ineffizienzen in Prozessen, beim Controlling und Personal sowie fehlende oder falsche Investitionen in den Unternehmen vorhanden sind.

Dann stehen notwendige Veränderungen an – nicht zuletzt auf der Ebene des Geschäftsmodell, das an wechselnde Umfelder anzupassen ist.

Doch was bedeutet das konkret? Und wie kann man die Anpassung nutzen, um die Unternehmensresilienz, Krisenfestigkeit langfristig zu erhöhen?

Fragen an unseren Experten.

Dass die Umfelder für Unternehmen derzeit besonders schwierig sind, ist sicherlich nicht übertrieben: die höchste Teuerungsrate seit Jahren, sich zuspitzende Trends wie Fachkräftemangel oder Klimawandel – und all das nach einer weltweiten Pandemie. Für die meisten Unternehmer und Geschäftsführer dürfte eine solche Situation neu sein. Was würden Sie ihnen empfehlen?

Jeder Unternehmer sollte überprüfen, ob er in der gegenwärtigen Gemengelage verschiedener Krisen richtig aufgestellt ist.

"Dem Controlling kommt insbesondere in Krisensituationen eine besondere Bedeutung zugute"

Die Situation ist komplex, sodass ein Maßnahmenbündel erforderlich ist, um den Unternehmenserfolg weiterhin sicher zu stellen. Zu den wichtigsten Maßnahmen gehören mit Sicherheit:

• eine Überprüfung des Controllings, insbesondere der Kalkulationen und der Profitabilität der Geschäftsfelder,
• eine integrierte Unternehmensplanung bestehend aus Erfolgs-, Liquiditäts- und Bilanzplanung sowie
• eine Evaluierung, ob im Management zusätzliche Transformationserfahrung benötigt wird.

Dem Controlling kommt insbesondere in Krisensituationen eine besondere Bedeutung zugute. Als entscheidungsrelevante Funktion im Unternehmen sollte es das Management frühzeitig auf Herausforderungen und kritische Entwicklungen hinweisen und eine zuverlässige Vorhersage liefern. Insofern ist das Controlling eines der wichtigsten Instrumente eines erfolgreichen Krisenmanagements.

Zudem steigen die unternehmensinternen Anforderungen. Denn Szenarien, Daten und Analysen werden in immer kürzeren Zeitabständen von der Geschäftsführung, den Gesellschaftern und den Finanzpartnern verlangt.

Flexibilität und Schnelligkeit sind somit wichtige Bausteine, um eine Krise zu bewältigen.

Wie das?

Veränderungen der Rahmenbedingungen müssen in der Planung berücksichtigt werden und führen zu permanenten Anpassungen. Dies hat die Corona-Krise gezeigt. Aber das wird aktuell insbesondere aufgrund der explodierenden Energiepreise, massiv gestörter Lieferketten und steigender Zinsen umso wichtiger.

Zudem haben eine Vielzahl von Unternehmen in der Corona-Krise und in der aktuellen wirtschaftlichen Situation öffentliche Mittel wie KfW-Darlehen in Anspruch genommen. Der Teil der Hilfen, die als Darlehen in Anspruch genommen wurden, muss bei Fälligkeit zurückgezahlt werden. Hierfür ist ein ausreichender Cashflow für die vertraglichen Tilgungen erforderlich.

Hierbei ist es sinnvoll, die Auswirkungen der internen und externen Veränderungen zu simulieren und in Best- und Worst-Case-Analysen bzw. Planungen darzustellen.

So sind Sie zukünftig auf sich stetig verändernde Gegebenheiten vorbereitet: Sie betreiben wirksame Krisenvorsorge und machen Ihr Unternehmen resilienter, krisenfester.

Das Controlling soll also verschiedene Szenarien entwickeln, um Handlungsoptionen einzuschätzen. So lassen sich die Planungen schnell aktualisieren, wenn die Rahmenbedingungen sich ändern. Haben Sie ein Beispiel aus Ihrer Beraterpraxis?

Ja, natürlich.

Ich habe kürzlich eine heterogene Unternehmensgruppe im Mittelstand beraten. Die hatte infolge der Corona-Krise massive Ergebnisrückgänge zu verzeichnen und bedurfte einer strategischen Neuausrichtung, aber auch eines Instrumentenkastens, um auf die aktuellen Krisen schneller und flexibler reagieren zu können.

Dabei haben wir ausgehend von einer quantitativen und qualitativen Bewertung der einzelnen Geschäftsfelder Chancen und Risiken herausgearbeitet und Synergien zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern identifiziert und bewertet.

Daraus ergab sich eine Konzentration auf die profitablen Geschäftsbereiche. Das war für den zukünftigen Erfolg der Unternehmensgruppe wesentlich.

Für die problematischen Geschäftsfelder dagegen – also solche mit geringen Synergien, ohne ausreichende Profitabilität oder ohne großen Cashflow – wurden Möglichkeiten der Verschmelzung, Restrukturierung oder Veräußerung geprüft.

Neben einer Identifikation von kurzfristigen Maßnahmen zur Ertrags- und Liquiditätsverbesserung haben wir auch eine mittelfristige integrierte Planungsrechnung erstellt. Innerhalb dieser integrierten Erfolgs-, Liquiditäts- und Bilanzplanung kann man Szenarien unter Berücksichtigung von internen und externen Risikofaktoren simulieren.

Sehr wichtig ist hier, dass das Unternehmen die Szenario-Rechnungen, also die Forecasts hinsichtlich Ergebnis und Cashflow, regelmäßig aktualisiert.

Die Formulierung von Maßnahmen ist das eine. Aber wie haben Sie diese Maßnahmen dann umgesetzt? Welche Punkte waren dabei besonders wichtig?

Die Maßnahmenplänen mit Verantwortlichen, Zeitrahmen, Ergebnisverbesserung etc. wurden in intensiver Zusammenarbeit mit dem Unternehmen erstellt.

Wesentlich für den Erfolg war ferner eine Nachverfolgung der Umsetzung der Maßnahmenpläne, um ggf. Gegensteuerungsmaßnahmen zu ergreifen.

Ein dritter, nicht zu vernachlässigender Erfolgsfaktor war die enge Zusammenarbeit meiner Person mit der Geschäftsführung, den Gesellschaftern und den Finanzpartnern – gerade letzteres: Das führte in diesem Fall auch zu einer Erweiterung des Finanzierungsrahmens für die Unternehmensgruppe.

Ich würde sagen, dieser letzte Faktor ist immer wesentlich: Die Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung, den Gesellschaftern und den Kapitalgebern ist bei der Umsetzung von Maßnahmen entscheidend.

"Unternehmen sind dann in der Lage, binnen weniger Tage die Unternehmenssteuerung anzupassen."

Das Controlling ist also ein Instrument, um Planungen laufend zu aktualisieren und anzupassen.

Ja – obwohl ich eher sagen würde: ein Instrument, um die eigenen Prozesse im Unternehmen zu hinterfragen.

Eine einfache Finanzplanung bietet ja nicht die Erkenntnisse, die in Krisenzeiten weiterhelfen. Die Herausforderung besteht jetzt darin, vernünftige und zuverlässige Szenarien zu planen. Erst dann kann man schließlich entsprechende Gegensteuerungsmaßnahmen einleiten.

Aber das setzt eine weitgehende Digitalisierung und Prozessintegration voraus. Unternehmen, die das versäumt haben, stehen jetzt vor zusätzlichen Herausforderungen.

Und wenn ich mein Unternehmen noch nicht hinreichend digitalisiert habe – was würden Sie mir raten?

Abhilfe schaffen hier vor allem integrierte Planungslösungen, die alle relevanten Bereiche des Unternehmens betrachten – und somit gewinnbringende Simulationen und Szenarien abbilden können.

Unternehmen sind dann in der Lage, binnen weniger Tage die Unternehmenssteuerung anzupassen. Dies wird umso wichtiger, je unsicherer und unkalkulierbarer die Zeiten sind.

Wichtig ist indes, tatsächlich alle relevanten Unternehmensfunktionen abzudecken – insbesondere die Integration der Kundenanforderungen sowie die Vertriebs- und Produktionsplanungs- bzw. Produktionsprozesse.

Die Restriktionen der Supply Chain und die konsequente Erfassung der Betriebsdaten – unter anderem auch der KPIs – müssen mitbetrachtet und bei Bedarf neugestaltet werden. Diese Maßnahmen bringen eine bessere und stabilere Planungssicherheit.

An welche Restriktionen denken Sie dabei?

Die gegenwärtigen Lieferengpässe bzw. gestörten Lieferketten erfordern eine eingehende Beschäftigung mit den betrieblichen Produktions- und Planungsprozessen.

"Qualität und Preis sind nicht mehr allein ausschlaggebend."

Wenn Engpässe zu Produktionsstopps führen, Aufträge nicht abgearbeitet werden können und womöglich neue Aufträge abgelehnt werden müssen, sind Ertragseinbußen vorprogrammiert.

Die Produktionsplanung und die verschiedenen Lieferantenebenen müssen eng verzahnt werden. Dies ist essenziell, weil auch die eigenen Lieferanten wiederum Zulieferer haben, die ihrerseits Lieferengpässe haben. Auf diese Weise potenzieren sich Probleme in den Lieferketten.

Hier gilt es, Risiken zu identifizieren und seine Lieferketten kontinuierlich zu überprüfen. Gegebenenfalls sollte man auf lokaleres Sourcing oder auf eine ausgewogene Mischung verschiedener Zulieferer setzen.
Qualität und Preis sind nicht mehr allein ausschlaggebend.

Es entsteht vielmehr ein multifaktorieller Einkauf, der z.B. auch

• Lieferausfall-Risiken,
• Transportsicherheit,
• Einhaltung von Umwelt- und Sozialstandards

berücksichtigt.

Zahlreiche Unternehmen verpflichten sich außerdem inzwischen freiwillig zur Nachhaltigkeit. In diesen Unternehmen muss das Sourcing natürlich auch diese Faktoren bei den Lieferanten aller Ebenen sicherstellen.

Die Rolle des Controlling als Instrument des Krisenmanagements haben Sie beschrieben. Aber wie steht es mit dessen Handhabung? Welche Fähigkeiten halten Sie im Krisenmanagement für unverzichtbar?

Entscheidend ist vor allem ein besonnenes und schnelles Krisenmanagement.

Meiner Erfahrung nach ist es sehr hilfreich, wenn Unternehmen krisenerfahrene Manager haben. Diesen ist bewusst, wie essenziell es ist, Veränderungen zügig anzugehen. Und wer Krisen bereits früher erfolgreich bewältigt hat, hat das entsprechende Selbstbewusstsein, kann unter Druck gelassen und souverän bleiben.

Im Idealfall können Krisenzeiten dann genutzt werden, um die betrieblichen Prozesse anzupassen und konsequent umzubauen. Wenn Unternehmen das Risikomanagement in ihre Prozesse aufnehmen, ist das ein wesentlicher Schritt in Richtung Resilienz, Krisenfestigkeit.

Wichtig ist dabei, die Transformation als Teamleistung zu begreifen: In einer Krise müssen Gesellschafter, Geschäftsführung, Manager und Mitarbeiter an einem Strang ziehen. Die Prozesse können sie nur gemeinsam als Team anpassen. Voraussetzung dafür ist eine hohe Motivation und großes Engagement aller Beteiligten.

Jedenfalls: Gelegentlich könnte es notwendig sein, die im Unternehmen vorhandene Transformationserfahrung punktuell zu ergänzen – durch externe Berater oder Interim Manager.

Besonders gut im Gedächtnis ist mir der Fall eines Unternehmens, in dem ich ein Jahr als Interim Geschäftsführer tätig war. Innerhalb weniger Monate haben wir das Unternehmen aus einer existenzbedrohenden Verlustsituation in einen hohen siebenstelligen Gewinnbereich gebracht.

Wie war das möglich?

Basis aller unserer Maßnahmen war

• die schnelle Erstellung einer detaillierten Artikelkalkulation,
• die Analyse der Kunden- und Produkt-Profitabilitäten sowie natürlich
• Analysen der Produktionsplanung und der Supply Chain.

Darauf aufbauend konnten wir sodann Produktbereinigungen vornehmen, Neuverhandlungen mit Lieferanten und Kunden führen sowie Preisanpassungen durchsetzen. Teilweise wurden Lieferanten gewechselt und mit Kunden Preiserhöhungen vereinbart.

Im Bereich der Produktion konnten wir durch Make-or-Buy-Entscheidungen eine Neuordnung der Abläufe sowie durch gezielte Investitionen wesentliche Ertragspotenziale erzielen.

Vielen Dank für das Gespräch!

Fazit: Geeignete Controlling-Instrumente sind für ein aktives Krisenmanagement essenziell

Ein effizientes Controlling ermöglicht es, verschiedene Szenarien zu simulieren und so belastbare Vorhersagen zu treffen. Unternehmensplanungen lassen sich schnell aktualisieren und, wenn nötig, geeignete Gegenmaßnahmen einleiten.

Die wesentlichen Punkte:

• Das Controlling hat eine entscheidungsrelevante Funktion.
• Aussagekräfte Kalkulationen und KPIs machen belastbare Unternehmensplanungen (Erfolg, Liquidität, Bilanzen) möglich.
• Die Simulation unterschiedlicher Szenarien erlaubt es, Planungen schnell zu aktualisieren und an wechselnde Prämissen anzupassen.
• Das Controlling ermöglicht schnelles und flexibles Krisenmanagement.