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PROJEKTBERICHT

Controlling und Restrukturierung in einem Molkerei-Unternehmen

Supply Chain Optimierung | Kennzahlensystem | Wertstromanalyse | SAP

Molkerei

Das Projekt in Stichworten:

  • Grobkonzept fĂŒr das zukĂŒnftige Controlling entwickelt und abgestimmt
  • Analyse von Inaugenscheinnahme bis Wertstromanalyse
  • Performance-Schwachstellen identifiziert und Lösungen implementiert
  • Interkulturelle Herausforderungen mit kommunikativem Geschick gemeistert
  • Systematisches Controlling erlaubt transparente Entscheidungen
  • Supply Chain Controller und COO sollen erreichte Position ausbauen

Der Interim Manager wurde von einem Molkerei-Konzern mit Sitz in Deutschland (1,5 Mrd Umsatz, 20 Gesellschaften) als Projektmanager engagiert. Er erhielt einen mehrteiligen Auftrag. Zum einen sollte er als Controlling- und Restrukturierungsberater ein wirksames Controlling in Produktion, Supply-Chain und Logistik (Beschaffungs- und Absatzlogistik) einfĂŒhren. Daran anschließend galt es, erste Maßnahmen zur Prozess- und Performance-Verbesserung in den Gesellschaften der Eastern Europe Division (350 Mio Umsatz, 7 Gesellschaften) zu erarbeiten.

FĂŒr ein Unternehmen dieser GrĂ¶ĂŸenordnung war das Controlling zu Beginn des Mandats unzureichend ausgebildet. Instrumente zur Schaffung von Transparenz fehlten ebenso wie SteuerungsgrĂ¶ĂŸen und Entscheidungsgrundlagen des Managements (Werk, Konzern) auf operativer Ebene.

Grobkonzept fĂŒr das zukĂŒnftige Controlling entwickelt und abgestimmt

Daher zĂ€hlte es zu den dringlichsten Aufgaben des Interim Managers, zunĂ€chst ein in sich schlĂŒssiges und ineinandergreifendes Grobkonzept fĂŒr das zukĂŒnftige Controlling zu erarbeiten. Dazu bewertete der Interim Manager die rudimentĂ€r vorhandenen Controllinginstrumente. Die notwendigen Informationen sammelte er in enger Abstimmung mit den relevanten Mitarbeiter der jeweiligen Abteilungen/Bereiche und dem Management von Werk und Konzern. SelbstverstĂ€ndlich umfasste die Analyse die operativen Prozesse in den direkten Leistungsbereichen und den Supply-Chains.

Der Konzeptentwurf beinhaltete im Wesentlichen ein steuerungsrelevantes Informations- und Kennzahlensystem. Das System besteht aus miteinander verzahnten und aufeinander aufbauenden Kennzahlen, die hierarchisch selektive, strategische und operative Elemente haben.

Das Controlling-Konzept wurde nach mehrmaliger Revision verabschiedet und umgesetzt.

Analyse von Inaugenscheinnahme bis Wertstromanalyse

Zu den besonderen fachlichen Herausforderungen des Controlling-Projektes gehörten vor allem die Aufnahme und die Analyse der Ist-Prozesse an den einzelnen Standorten. Dabei setzte der Interim Manager diverse Methoden ein. Dazu zÀhlten: Befragung, Inaugenscheinnahme, Auswertung von Arbeits- und Organisationsunterlagen sowie Auswertungen nach dem Top-Down-/Bottom-Down-Ansatz (Kern-, Teilprozess, Prozessschritt, einzelne TÀtigkeit, Wertstromanalyse).

Die Modellierung eines standardisierten, einheitlichen anwendbaren Kennzahlensystems stellte ebenso besondere Anforderungen. Zwar waren Produktsortiment und Produktionsprozesse an den einzelnen Standorten vordergrĂŒndig Ă€hnlich. Bei nĂ€herer Betrachtung aber wiesen sie Besonderheiten auf, die eine Standardisierung und Vereinheitlichung erschwerten. Die informationstechnische Umsetzung des Controllings profitierte davon, dass der Interim Manager ĂŒber sehr gute Kenntnisse in den Systemen SAP, BI/Data Warehouse Tools, MS-Excel und weiterer ERP-Systeme verfĂŒgt.

Performance-Schwachstellen identifiziert und Lösungen implementiert

Bereits bei der Prozessanalyse identifizierte der Interim Manager erste Schwachstellen, die spĂ€ter anhand des eingefĂŒhrten Kennzahlensystems noch einmal bestĂ€tigt wurden. Dagegen ergriff der Interim Manager unter anderem folgende Maßnahmen:

Durch die EinfĂŒhrung von Kostenstellen und Leistungskennzahlen im Bereich Absatzlogistik/Ausgangslager und der darauf folgenden Reorganisation des Bereiches konnten die Personalkosten um 19 Prozent gesenkt werden.

Durch neue ProduktivitĂ€tskennzahlen im Kontext mit der Krankenstandsquote, insbesondere in den personalintensiven Bereichen der Produktion, konnten offenbar gewordene ÜberkapazitĂ€ten abgebaut und die Personalkosten um 27 Prozent reduziert werden.

Eine speziell entwickelte Variante der Kennzahl Reichweite ermöglichte die genauere Bestimmung des Mindestbestandes und des Zeitpunktes der Bestellauslösung von indirekten B- und C-Materialien. Dadurch konnten die VorratsbestÀnde - ergo das Working Capital - um ca. 22 Prozent gesenkt und die LiquiditÀt wesentlich verbessert werden.

Zu den Herausforderungen in der Prozess- und Performance-Verbesserung zÀhlte insbesondere die KomplexitÀt der Produktion. Mitunter bestanden praktische Umsetzungshindernisse, weil das Beheben von Schwachstellen bei laufender Produktion die Supply Chain an anderen Stellen zu sehr gestört hÀtte.

Interkulturelle Herausforderungen mit kommunikativem Geschick gemeistert

Als Herausforderung im persönlichen Bereich erlebte der Interim Manager die TĂ€tigkeit im sĂŒdosteuropĂ€ischen Kulturraum und die damit einhergehenden MentalitĂ€ts- und Sprachunterschiede. Mit einem Mix aus Durchsetzungsvermögen sowie kommunikativem und diplomatischem Geschick gelang es dem Interim Manager, die anfĂ€nglichen WiderstĂ€nde aufzulösen. Seine Beharrlichkeit und Konsensbereitschaft sowie der Fortschritt im Projekt ĂŒberwanden schließlich die Skepsis der zuvor weitgehend autark agierenden und mitunter selbstbewusst auftretenden lokalen Manager und Mitarbeiter.

Systematisches Controlling erlaubt transparente Entscheidungen

Mit Abschluss des Interim Mandats verfĂŒgt das Management der Eastern Europe Division ĂŒber ein systematisches und laufendes Controlling mit einem standardisierten und integrierten Kennzahlensystem. Dieses Controlling erlaubt nachvollziehbare Entscheidungen auf der Grundlage verlĂ€sslicher Indikatoren. Die logistischen und produktionellen AblĂ€ufe sind weitgehend transparent.

Supply Chain Controller und COO sollen erreichte Position ausbauen

Die Erstellung regelmĂ€ĂŸiger Controlling-/Kennzahlen-Berichte, die stetige Weiterentwicklung der Controllingstrukturen und das Initiieren und Umsetzen von Verbesserungsmaßnahmen im Sinne eines „Continuous Improvement“ in den genannten Bereichen zĂ€hlen zu den weiterhin bleibenden Herausforderungen. Auch auf Anraten des Interim Managers erwĂ€gt das Mutterunternehmen daher, Positionen fĂŒr einen Eastern Europe Supply Chain Controller und einen COO Eastern Europe Division zu schaffen.

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Christoph Domhardt

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Senior Consultant | Prokurist

Stefan Gebel

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Senior Consultant

Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

Tanja Esmyol

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