Wie kann ich im Zuge eines Transformationsprozesses meine B2B-Marke optimieren?

Die B2B-Marke zum Zeichen der Transformation optimieren – so geht’s:

Um sichtbares Zeichen des innerbetrieblichen Transformationsprozesses zu werden – und darum geht es – sollte die Optimierung der B2B-Marke als integrativer Bestandteil dieses Wandels begriffen werden.

Die Überarbeitung der Marke ist also nicht erst im Laufe oder gar am Ende Unternehmen-Updates anzupacken, sondern von Anfang an zu bedenken und auf den Weg zu bringen.

Für letzteres empfiehlt sich das Gegenstromverfahren (top-down/bottom-up planning).

Ich würde das in fünf Schritten umsetzen:

1. Top-Down: die Geschäftsführungs-Initiative
2. Die Transformations-Agenda für die Marke
3. Moderat oder disruptiv?
4. Die Change-Architektur erarbeiten
5. Bottom-Up: Das Konzept für die Markenoptimierung

1. Top-down: die Geschäftsführungs-Initiative

So ist es zunächst an der Geschäftsführung, ein interdisziplinäres Team zusammenzubringen:

• Mitarbeiter aus den insbesondere für die Transformation verantwortlichen Abteilungen (Marketing gehört selbstredend dazu), die intern auch als Vertrauenspersonen und Meinungsbildner fungieren können, sowie
• eine externe Beratung, die verschiedene Rollen übernimmt und gleichermaßen als Koordinator, Stichwortgeber, Mediator und Korrektiv agieren und nicht zuletzt Markenexpertise einbringen soll.

Dann, in einem Change-Kick-Off formuliert der designierte Ansprechpartner aus der oberen Führungsebene Sinn und Zweck und Ziel der Markenoptimierung und übergibt die Aufgabe dem Team.

Ein am besten überschaubares Team, effizient und schlagkräftig, das den Prozess jetzt nicht nur steuert und vorantreibt, sondern auch Schnittstelle zur Belegschaft und externen Dienstleistern (Werbeagentur, Web- und Grafik-Design, Bewegtbild etc.) sein wird.

Es ist ratsam, den Plan samt Strategie und Beweggründen für die Überarbeitung der Marke von Anfang an intern zu kommunizieren. Ein „Letter of Intent“ kann zunächst genügen – mit dem Versprechen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf dem Laufenden zu halten.

Das beugt nicht nur eventuellen Gerüchten, Ängsten und Argwohn vor, zu denen Menschen angesichts Neuerungen schnell mal neigen, es befördert vor allem eine dem Neuen neugierig zugewandte, die Herausforderung suchende, positive Grundstimmung unter der Belegschaft.

Und die Essenz dessen, was das Marken-Team in den nächsten Wochen evaluiert und entwickelt, soll am Ende des Tages in ein stimmiges, substanzielles Briefing gegossen werden für externe kreative Mitstreiter in der Markentransformation.

2. Die Transformations-Agenda für die Marke: Fragen und Antworten

Was nun folgt, ist ein offener, agiler Prozess.

Das Team erarbeitet zunächst die Transformations-Agenda für die Marke. Dazu sind die Kardinalsfragen zu stellen:

• Welche Prozesse ändern sich mit welchen Zielen im Unternehmen?
• Welche Touch-points zu den Kunden werden davon tangiert und wie stellt man sicher, dass die User-experience davon profitiert?
• Mit welcher Art neuen Selbstverständnisses und -bewusstseins wird das Unternehmen künftig am Markt agieren?
• Wie sollen die Veränderungen erlebt werden, intern wie extern?
• Wer und wie und was ist das neue „Wir“?
• Was soll die Marke in Zukunft verkörpern?
• Wie muss sie beschaffen sein, um eine zum transformierten Unternehmen und seinem Geschäftsmodell stimmige Identität nach außen zu entfalten und entsprechendes Identifikationspotential nach innen bieten zu können?

Es sei darauf hingewiesen, dass die Beantwortung dieser Fragen weit mehr Substanz aufbieten müssen als eine „klassische“ Markenkerndefinition.

Mit dem Zuspitzen des Unternehmenscharakters auf mehr oder weniger eine Handvoll Eigenschaften ist der Aufgabe nicht beizukommen. Es geht vielmehr darum, die Marke neu aufzuladen.

Was sich in Farben, Formen, Zeichen und Typographie ausdrücken lässt bzw. ausgedrückt werden soll, muss letztlich gelebt werden können: Haltung, Tonality, Behaviour, Präsenz, Acht- und Aufmerksamkeit, Agilität, Qualitätsversprechen und so weiter per definitionem.

3. Moderat oder disruptiv?

Inwieweit jene Antworten

• einen moderaten Wandel, sprich: eine zu den Transformationszielen korrespondierend fließende Optimierung nahelegen,

oder besser

• einen neuen Auftritt, also einen radikalen, disruptiven Wandel notwendig machen,

kann ein Ist-Soll-Vergleich der Markenphysiognomie unter Einbeziehung einer Analyse der Markenkommunikation aufzeigen.

Dafür braucht es Abstand zum Objekt, braucht es den neutralen, unabhängigen Blick des außenstehenden Marketing-Experten auf das Markenbild und dessen Kommunikation. Denn

 Zuschauer sehen mehr als Spieler.

Je größer das Delta, um so ratsamer ein disruptives Vorgehen bei der anstehenden Markenarbeit.

4. Die Change-Architektur

Sodann lassen sich die Grundfesten der Change-Architektur aufrichten:

1. Anforderungen an das neue Markenbild formulieren

Unter Berücksichtigung des zunehmend dynamischen Wandels von Märkten und Unternehmen, ist ein B2B-Markenbild anzustreben, das in Bewegung bleiben kann.

Es braucht also auch einen Style-Guide, der Bewegung zulässt, der Spielraum lässt bei Gestaltungsvorgaben. Ich möchte ihn den „Sundance“ Style-Guide nennen – in Anlehnung an den legendären Sundance-Kid (verkörpert von Robert Redford in dem Film „Butch Cassidy und Sundance Kid“), der beim Schießen nur traf, wenn er sich dabei bewegen konnte.

2. Die Roadmap aufstellen

Die Roadmap aufstellen: Zuständigkeiten bzw. Verantwortlichkeiten festschreiben. Was, wann, wie, von wem zu tun ist.

3. Das Markenbild von einer Agentur überarbeiten lassen

Er- und Ausarbeitung des Markenbilds, ggf. des Markenauftritts. Wichtig dabei: Die Überarbeitung oder Neuentwicklung des Markenbilds sollte unbedingt einer Agentur überlassen werden.

Einen professionellen Dienstleister einzuschalten ist insofern unumgänglich, da es hier nicht um Suchbewegungen auf der Prärie des Geschmacks gehen darf, sondern um die strategische, zielorientierte Ausgestaltung des zukünftigen Markenbilds auf Basis profunden, erfahrungsgesättigten Kenntnissen der visuellen und verbalen Kommunikation.

Sollte ein Agentur-Screening nötig sein – externe Beratung kann helfen, es aufzusetzen.

4. Internen Rollout starten

Die Optimierung einer B2B-Marke ist wie alle Gestaltungsarbeit kein demokratischer Prozess.

Dennoch oder erst recht ist die Belegschaft frühzeitig zu informieren und in kleinen Gruppen persönlich auf das neue Markenbild und alles, was damit einhergeht, einzustimmen.

Das Neue sollte sich wellenförmig im Unternehmen ausbreiten. Dazu schlägt dann die Stunde der eingangs erwähnten Vertrauenspersonen und Meinungsbildner des Teams. Erkennt sich die Belegschaft im Wandel wieder, kann sie ihn auch leben. Und erst dann wird er gelingen.

5. Die Change-Story erarbeiten

Abschließend ist die Change-Story zu erarbeiten, die den Wandel der B2B-Marke kommuniziert.

Aus Gründen der Glaubwürdigkeit und Sinnfälligkeit ist ein einheitliches Narrativ für alle Zielgruppen (Mitarbeiter, Partner, Kunden etc.) zu empfehlen.

So sehr Inhalte und Form der B2B-Marken-Story mit Bedacht zu entwickeln sind, so sehr muss sie rasant, gleichermaßen kurz wie kurzweilig in den Sozialen Medien erzählt und bebildert werden (ggf. unter Mitwirkung des externe n Beraters).

Das wird dann der krönende Abschluss des internen Marken-Teams sein.

5. Bottom-up: Das Konzept für die Markenoptimierung

Jetzt gibt das Team seine solcherart erarbeitete Change-Architektur für die Markenoptimierung im Zuge eines Transformationsprozesses im Unternehmen an die Geschäftsführung zurück. Zur Prüfung und Diskussion, zur Freigabe.

Mit der Ausführung betraut werden kann dann entweder wieder das Marken-Team oder eben die Marketing-Abteilung.

Die Marke ist jedenfalls immer auch Chefsache. So sollte es zumindest sein.