Wachstumsfelder definiert und Vertriebsprozesse optimiert

Wachstumsstrategie | Vertriebsvergütung | Kennzahlensysteme

Die Geschäftsführung eines Folienherstellers mit weltweit mehr als 6.000 Mitarbeitern und deutscher Firmenzentrale wollte nach mehreren Jahren der Stagnation zurück ins deutliche Umsatzwachstum. Dazu sollte eine Wachstumsstrategie für 2 der 4 Business Units entwickelt werden.

Wachstumsstrategie von Analyse bis Umsetzungsplan

Nach einer umfassenden Markt-, Kunden- und Produktanalyse konzipierte und führte der Interim Manager mehrere Workshops mit den regionalen Sales-Teams. Gemeinsam analysierten die Teilnehmer mehrere Wachstumsfelder, die Potenziale im deutlich zweistelligen Prozentbereich bieten. Darauf aufbauend erarbeiteten die Teams unter Leitung des Interim Managers einen konkreten Umsetzungsplan.

Transparente Vertriebsvergütung schafft Anreize

Um entsprechende Verkaufsanreize zu geben, überarbeitete der Interim Manager gemeinsam mit der Personalabteilung des Kunden die Vergütungsregelung der Vertriebsmitarbeiter. Diese Regelung sowie ein modifiziertes Kennzahlensystem für den Vertrieb sorgen nunmehr für ein wirkungsvolles Anreizsystem und für eine marktgerechte Bezahlung der Vertriebsmitarbeiter.

Bessere Ausnutzung der Ressourcen im Vertriebsaußendienst sichergestellt

Bei der Analyse der Vertriebsprozesse war deutlich geworden, dass die Mitarbeiter im Vertriebsaußendienst zu wenig Kapazitäten als verkaufsaktive Zeit beim Kunden aufwenden. Die vorhandenen zeitlichen Ressourcen waren blockiert, weil die Vertriebsaußendienstler viele Aufgaben des Marketings und des Vertriebsinnendienstes zu erfüllen hatten. Der Interim Manager initiierte und koordinierte eine Anpassung der Verantwortlichkeiten, eine Umverteilung der Aufgaben und saubere Prozess-Schnittstellen. Nunmehr steht dem Außendienst fast 30 Prozent mehr Zeit für den Kundenkontakt zur Verfügung.

Gesamten Ablauf der Sales-Prozesse optimiert

Auf die Vertriebsoptimierung aufbauend überarbeitete der Interim Manager gemeinsam mit den internen Teams den gesamten Sales-Prozess (Sales Funnel) vom ersten Kundenkontakt bis zum Vertragsabschluss. Dazu gehört unter anderem eine durchgängige Prozessdokumentation, die mit den neuen Kennzahlen verknüpft ist. Der Fokus lag hierbei auf Transparenz und einem gemeinsamen Verständnis, aber nicht auf einer zu detaillierten, bürokratischen Dokumentation. Der Grundsatz lautete: Die Tiefe der Dokumentation ist ausreichend, wenn der Prozess von allen Beteiligten verstanden ist und die vereinbarten Kennzahlen im grünen Bereich sind.

Auch die Stellenbeschreibungen für den Außendienst und den Innendienst wurden angepasst und dienen jetzt als Grundlage für die Personalentwicklung sowie für eine ergebnisorientierte Qualifizierung des gesamten Vertriebs.

80 Prozent der aufgezeigten Potenziale zur Wachstumssteigerung realisiert

Bereits bei der Einführung der neuen, optimierten Prozesse zeigt sich, dass die Zusammenarbeit zwischen Vertriebsinnendienst und Vertriebsaußendienst deutlich reibungsloser und zügiger funktioniert als vorher. Der Außendienst fühlt sich merklich von administrativen Aufgaben entlastet und zugleich wirkungsvoller unterstützt, sowohl vom Vertriebsinnendienst als auch von Produktmanagement, dem Pricing sowie vom Bereich Marketing-Kommunikation.

Insgesamt konnten gut 80 Prozent der in der Wachstums-Strategie zu Beginn des Projektes aufgezeigten Potenziale im folgenden Jahr auch tatsächlich erreicht werden. Daraufhin erhielt der Interim Manager den Auftrag für ein Folgeprojekt im Customer Service (After Sales).

ZUM INTERIM MANAGER:
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Interim Manager 2606

Internationaler Experte

für Veränderungsprozesse

BRANCHEN

Produktion - Maschinen- und Anlagenbau, Finanzen & Versicherungen, Produktion - Kraftfahrzeugbau und Zulieferer, Telekommunikation

STATIONEN

ASML, Bayer Leverkusen, CGR, EON, Kabel Deutschland, Klöckner Pentaplast, MediaSaturn, ThyssenKrupp, Vodafone

QUALIFIKATIONEN

Executive mit fast 30-jähriger internationaler Berufserfahrung, unter anderem als Vice President Telekommunikation, Abteilungs- & Bereichsleiter Financial Services

BESONDERE SCHWERPUNKTE

  • Neuausrichtung hin zu wirtschaftlicheren Arbeitsweisen (Wachstum, Effizienz, Kaizen)
  • Organisationsentwicklung, Operational Excellence, Prozessoptimierung (LeanSixSigma)
  • Transformation hin zu agilen bzw. hybriden Unternehmenskulturen (Mindset&Toolset)

Der Interim Manager unterstützt Unternehmen erfolgreich in Veränderungsprozessen, von der Strategiedefinition bis zur Strategieumsetzung. Wirkungsvolle Veränderungen leiten Unternehmen im Allgemeinen auf Basis von Projekten bzw. strategischen Initiativen bzw. Excellence Programmen ein. Hier sind viele bereichsübergreifende Themen/Probleme zu lösen sowie Prozesse, die Organisation, Arbeitsweisen und immer häufiger auch die Unternehmenskultur (Stichwort: Agilität) neu auf die Kunden auszurichten. Diese Veränderungen mit hoher Wirtschaftlichkeit und zugleich mit hoher Akzeptanz der Belegschaft - also mit Kopf, Herz und Hand – umzusetzen, ist eine besondere Stärke des Interim Managers.

Der Interim Manager ist ein Executive mit fast 30-jähriger internationaler Berufserfahrung, davon etwa 20 Jahre als Führungskraft in Konzernen und im Mittelstand sowie etwa 10 Jahre im Consulting. Er wirkte unter anderem als Vice President bei der Deutschen Telekom, als Abteilungs- & Bereichsleiter in Financial Services Unternehmen wie der Deutschen Bank und bei General Electric (GE Capital). Seine Einsätze erfolgen sowohl in produzierenden Unternehmen (Maschinen- und Anlagenbau, HighTech-Industrie, Zuliefererindustrie) als auch in Dienstleistungsunternehmen wie Telekommunikation, Financial Services und ICT im Inland und im Ausland.

Aufgrund seiner besonderen Stärke in Organisationsentwicklungs-, Leadership- und Querschnittsthemen arbeitet der Interim Manager in Veränderungs-, Transformations- sowie in Operational Excellence-Mandaten für unterschiedliche Branchen, auch als Programmleiter (PMO) und als Agile Business Coach. Darüber ist der Interim Manager als Gastdozent, Autor und Speaker gefragt.

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