PROJEKTBERICHT

Optimierung „Order to Cash“ für einen international operierenden Fruchthandelskonzern

Prozessoptimierung | Kommunikationsstrukturen | Profit-Loss-Transparenz

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Das Projekt in Stichworten:

  • Komplexe Anforderung in internationaler Organisation und Lieferkette
  • Analyse bestehender Prozesse und Aufdeckung von Schwachstellen
  • Interne und externe Kommunikationsstrukturen entscheidend verbessert
  • Mehr Transparenz durch Vertriebs- und Marketinginformationssysteme geschaffen
  • Optimierten OTC Prozess zum geplanten Termin erfolgreich eingefĂĽhrt

Ein international operierender Fruchthandelskonzern hatte sich das Ziel gesetzt, Logistikkosten einzusparen, Kapazitäten besser abzustimmen und die Margen zu verbessern. Dafür sollte der gesamte Order to Cash-Prozess (OTC Prozess) grundlegend überarbeitet werden.

Der Konzern bezieht sein wichtigstes Produkt hauptsächlich aus dem zentralamerikanischen Raum und der Karibik. Geplant war unter anderem, die Logistikkosten beim Containertransport von Amerika nach Europa zu senken. Dies erforderte eine effiziente abgestimmte Kapazitätsplanung der europäischen Länder inklusive Deutschland und Österreich. Die Managerin plante und begleitete das Großprojekt über nahezu 3 Jahre als festangestellte Mitarbeiterin des Konzerns. Sie berichtete disziplinarisch an den Managing Director für Deutschland /Österreich und hatte eine funktionale Verantwortlichkeit gegenüber dem VP Finance EMEA.

Komplexe Anforderung in internationaler Organisation und Lieferkette

Zu den Vorgaben zählte, dass die Kundenzufriedenheit auf keinen Fall durch die Rationalisierung gefährdet werden durfte. Die wahre Herausforderung bestand jedoch in der komplexen Struktur aller an der Lieferkette beteiligten Partner. Das Unternehmen verfügt über einen hohen Grad an Internationalisierung und Outsourcing. Die Firmenzentrale des Konzerns befand sich in den USA, das europäische Headquarter ist in der Schweiz. Der Prokurist wiederum arbeitete in den Niederlanden, die Abteilung Accounts Payable in Indien und die Abteilung Accounts Receivable in Rumänien. Zudem gab es ein Joint Venture mit einem Konzern in Frankreich, der für weitere Produkte zuständig war und mit dem Auftraggeber kooperierte.

Weitere Komplexität ergab sich dadurch, dass sowohl der Konzern als auch ein für Lagerung, Fertigstellung (Reifung) und Verkauf in Deutschland zuständiges Dienstleistungsunternehmen Verträge über Lieferungen und Leistungen mit den Endkunden vereinbarten.

Analyse bestehender Prozesse und Aufdeckung von Schwachstellen

Die Managerin stellte zunächst den gesamten Prozess von der Planung und Auftragserteilung bis zur Abwicklung von Reklamationen auf den Prüfstand. Die Analyse der Geschäftsprozesse in Deutschland und Österreich erfolgte unter Einbeziehung der Europazentrale und in internen Audits. Die Managerin beschränkte sich aber nicht nur auf die organisatorischen und fachlichen Aspekte.

Insbesondere machte sie sich in zahlreichen Gesprächen mit Mitarbeitern aller Ebenen in Deutschland und Österreich ein Bild von der Grundstimmung an den Standorten. Dabei stellte sich schnell heraus, dass ein großer Mangel an Kommunikation, insbesondere in der deutschen Organisation, eine wesentliche Schwachstelle bildete. Es fehlte an Klarheit in Abläufen und bei Verantwortlichkeiten.

Interne und externe Kommunikationsstrukturen entscheidend verbessert

Die veralteten organisatorischen Abläufe waren nicht die einzige Schwachstelle. Insbesondere mangelte es intern wie extern an Vertrauen und Transparenz. Um diese Schwachstelle auszumerzen, initiierte die Managerin eine umfassende Neuordnung der internen und externen Kommunikationsstrukturen.

Zunächst informierte die Managerin den Managing Director am Standort Deutschland und danach die Mitarbeiter ihrer Abteilung umfassend über die geplanten Maßnahmen. Da alte Strukturen aufgebrochen und neue Arbeitsweisen etabliert werden sollten, blieb das Projekt zunächst nicht unumstritten. Es kam der Managerin zugute, dass sie wichtige Stakeholder identifizierte und Prioritäten für die Kommunikation setzte. So konnte sie zunächst die für Veränderungen aufgeschlossenen Kräfte im Team aktivieren. Die umfassende Aufklärung trug weiter dazu bei, Hindernisse schnell zu überwinden.

Gezielt baute die Managerin außerdem den Kontakt zum Dienstleister aus. Sie etablierte Regelmeetings, in denen nach dem Kick-off der Projektfortschritt besprochen wurde. Für die Stakeholder außerhalb der deutschen und österreichischen Organisation führte sie zudem Telefonkonferenzen ein.

Um die Kunden von Beginn an mit ins Boot zu nehmen, ging die Managerin proaktiv auf wichtige Kunden zu. Dies erfolgte teilweise gemeinsam mit dem Dienstleistungsunternehmen. Die Akzeptanz der Kunden für den neuen Prozess stellte sich als sehr wichtig für die Umsetzung der Veränderungen heraus.

Mehr Transparenz durch Vertriebs- und Marketinginformationssysteme geschaffen

Zu den Schwachstellen im Konzern und bei den Partnern zählte auch, dass die Arbeitsmittel oft stark veraltet waren. So erfolgte etwa der Datenabgleich anhand zahlreicher Excel-Tabellen. Das führte zu hohen Aufwänden bei geringer Effizienz. Zudem waren diese Methoden Fehlerquellen. Die Managerin ersetzte die veralteten Methoden durch fortschrittliche Systeme und Tools, die zu mehr Transparenz und besserer Planung sowie Steuerung des Geschäftes führten.

Für eine reibungslose und zielgenaue Planung war es notwendig, die Volumenplanung pro Kunde so exakt wie möglich an das europäische Headquarter abzugeben. Die Managerin ließ daher ein Tool entwickeln, das auf Basis der Vorjahre und abgestimmt mit den Kundenzielen, valide Zahlen liefert. Das vereinfachte die Planung der Key Accounter erheblich.

Neben der Volumenplanung erarbeitete die Managerin mit dem Team und in Zusammenarbeit mit den Key Accountern eine umfangreiche Darstellung ĂĽber Profit und Loss pro Kunde. Eine fundierte P&L existierte zuvor nur auf oberer Ebene, nicht heruntergebrochen auf Kunden und auch nicht vergleichbar. Bei der Entwicklung dieses Tools war zudem die Abstimmung mit dem Dienstleistungsunternehmen notwendig. Durch die nunmehr vertrauensvolle Zusammenarbeit entstand ein umfassendes und fĂĽr alle Beteiligten nutzbares Tool.

Optimierten OTC Prozess zum geplanten Termin erfolgreich eingefĂĽhrt

Die neuen Vertriebs- und Marketinginformationssysteme ermöglichten es, das Geschäft nun deutlich besser zu steuern. Speziell die Europa-Zentrale in der Schweiz hatte nun einen tieferen Einblick in Details der Konditionen pro Kunde im deutschen und österreichischen Markt. Das führte im Rahmen des neuen OTC Prozesses zu mehr Effizienz. Die Steuerungselemente wurden hauptsächlich für das Hauptprodukt entwickelt. Das Joint Venture wurde mit aussagefähigen Tools und Systemen aus Frankreich gesteuert.

Der optimierte OTC Prozess konnte zum geplanten Termin erfolgreich eingeführt werden und führte zu mehr Planungsgenauigkeit, Effektivität und Effizienz im Unternehmen, besserer Kommunikation und Transparenz über wichtige Kennzahlen. Die Zusammenarbeit mit dem Dienstleister wurde optimiert und war anschließend von mehr gegenseitigem Vertrauen, nicht zuletzt durch Offenlegung von Zahlen, und mehr Transparenz geprägt.

Der Vertriebsinnendienst in Österreich wurde in die deutsche Organisation integriert, dadurch entstanden Synergien und Kosteneinsparungen.     

Das Joint Venture wurde später aufgekündigt, um sich wieder mehr auf das Hauptprodukt zu fokussieren. Das Unternehmen ist mittlerweile in Privatbesitz.

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Christoph Domhardt

Christoph Domhardt

Senior Consultant | Prokurist

Stefan Gebel

Stefan Gebel

Senior Consultant

Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

Tanja Esmyol

Senior Consultant