Neuausrichtung von GeschÀftsmodell und Vertrieb in internationalem Software-Haus

Produktportfolio | Preisfindung | Go-to-Market-Modelle | Software-as-a-Service

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Das Projekt in Stichworten:

  • Neuausrichtung von GeschĂ€ftsmodell und Vertrieb in internationalem Software-Haus 
  • Produktportfolio analysiert und bereinigt
  • Neue Preisfindung auf globaler Ebene
  • Go-to-Market-Modelle lĂ€nderspezifisch angepasst
  • Intensive Schulungen der Vertriebsteams in den Regionen
  • Optimierung der Prozesse bei Ausschreibungen und Vorprojekten
  • Neues GeschĂ€ftsmodell sorgt fĂŒr RekordumsĂ€tze

Ein mittelstĂ€ndisches Software-Unternehmen strebte die Neuordnung seines GeschĂ€ftsmodells an – mit einem Wandel zu einem reinen Cloud- und SaaS-Anbieter (Software-as-a-Service). Der heutige Interim Manager wurde 2019 als angestellter Chief Revenue Officer damit betraut, das Produktportfolio zu bereinigen, die Lizenzmodelle neu aufzustellen und den damit einhergehenden VerĂ€nderungsprozess in den internationalen Vertriebseinheiten maßgeblich zu gestalten. Die EinfĂŒhrung neuer Produkt-Kombinationen mit neuen Preislisten war ein großer VerĂ€nderungsprozess fĂŒr das Unternehmen. Der Interim Manager wurde daher neben seiner CRO-TĂ€tigkeit damit betraut, diesen Prozess weltweit als Change-Agent zu leiten.

Produktportfolio analysiert und bereinigt

Im ersten Schritt analysierte der Interim Manager das Produktportfolio. Dabei stellte sich heraus, dass 90 Prozent der Produkte ausreichend nachgefragt waren. Die ĂŒbrigen 10 Prozent wurden gestrichen. Die verbleibenden Produkte fasste der Experte gemeinsam mit dem Produktmanagement und der GeschĂ€ftsleitung in einem neuen Produktschema mit drei sogenannten Point-Solutions zusammen.  Auf diese Weise konnte die KomplexitĂ€t fĂŒr Kunden und Vertrieb deutlich reduziert werden.

Neue Preisfindung auf globaler Ebene

Da das Software-Haus weltweit tĂ€tig ist, gab es auch fĂŒr jede Region eigene Preise. Die Basis-Preisliste umfasste mehrere Hundert Positionen. Um auch hier die KomplexitĂ€t zu reduzieren und gleichzeitig die Marktpotenziale bestmöglich ausschöpfen zu können, analysierte der Interim Manager in Kooperation mit einer externen Beratungsfirma das Preisniveau in den einzelnen MĂ€rkten. Der Fokus lag vor allem darauf, die bestmöglichen Preise fĂŒr das neue Produktschema zu taxieren. Auf dieser Basis entwickelte der Interim Manager neue Preislisten fĂŒr Nord- und SĂŒdamerika, Europa, den Mittleren Osten und Asien. Aufgrund der marktspezifischen Preisanpassungen gelang es, das Volumen der Erstbestellungen um bis zu 20 Prozent zu erhöhen.

Go-to-Market-Modelle lÀnderspezifisch angepasst

Um die Schlagkraft der lokalen Organisationen zu erhöhen, restrukturierte der Interim Manager nach intensiver Abstimmung mit den LĂ€nderorganisationen die spezifischen Go-to-Market-Modelle. Daraus ergab sich beispielsweise in SĂŒdamerika und im Mittleren Osten der Wechsel auf eine reine Partnerstrategie. In anderen LĂ€ndern hingegen wurden die eigenen Sales-Teams ausgebaut.

Intensive Schulungen der Vertriebsteams in den Regionen

Vor allem in den Regionen mit eigenem Vertrieb initiierte der Interim-Manager intensive Schulungen der Vertriebsmannschaften. Mithilfe einer kanadischen Consulting-Firma entstand ein Sales Play Book, auf dessen Basis die Vertriebsmitarbeiter einheitlich auftreten. Schulungen in der Whiteboarding-Methode verbesserten zudem die Verkaufstechniken der Sales-Teams.

In der Vergangenheit lagen die EinschĂ€tzungen der Sales-Mitarbeiter ĂŒber den Vertriebserfolg und die tatsĂ€chlichen Ergebnisse hĂ€ufig weit auseinander. Daher fĂŒhrte der Interim Manager neue Forecasting-Methoden ein. Nun wird der Vertriebsprozess beispielsweise Anhand der MEDDPICC-Methode (Metrics, Economic Buyer, Decision Criteria, Decision Process, Identify the Pain or Initiative, Paper Process, Champion, Competition) in allen Teilschritten transparent verfolgt. Das ermöglicht es beispielsweise, nicht erfolgversprechende Akquisen frĂŒhzeitig abzubrechen bzw. Stellschrauben fĂŒr den Verkaufserfolg besser zu erkennen. 

Optimierung der Prozesse bei Ausschreibungen und Vorprojekten

Um die Abschlussraten weiter zu erhöhen, optimierte der Interim Manager in einem weiteren Teilprojekt das Bid-Management bei Ausschreibungen. Er bildete ein 3-köpfiges Team, das die Bearbeitung von wiederkehrenden Anfragen schnell und optimal organisierte. Zudem unterstĂŒtzte das Team die Account-Verantwortlichen bei Ausschreibungen.

Um sich noch besser von den Wettbewerben absetzen zu können, entwickelte der Interim Manager darĂŒber hinaus ein neues Format: Ein Pre-Sales-Team wurde darin geschult, ausgewĂ€hlte Kunden und Interessenten in bis zu 6-monatigen Testphasen von den Software-Produkten zu ĂŒberzeugen. Diese sogenannten Proof-of-Concept-Workshops wurden weitgehend standardisiert und konnten daher mit vergleichsweise geringem personellen Aufwand bedient werden.

Neues GeschĂ€ftsmodell sorgt fĂŒr RekordumsĂ€tze

Die Bereinigung des Produktportfolios, die neuen marktgerechten Preise und die Schulungen der internationalen Vertriebsteams verliefen sehr erfolgreich. Die Umsatzjahre 2020 und 2021 bescherten dem Software-Unternehmen die höchsten UmsÀtze der 25- jÀhrigen Unternehmensgeschichte.

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Christoph Domhardt

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Senior Consultant | Prokurist

Stefan Gebel

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Senior Consultant

Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

Tanja Esmyol

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