Wie kann man als Automobilzulieferer seine variablen Kosten senken?

Kostenoptimierung ist im Wettbewerb entscheidend, doch die ├╝blichen Instrumente bergen Risiken. N├Âtig sind stattdessen gezielte Ma├čnahmen zur Verbesserung der Prozessqualit├Ąt.

Wie senkt man variable Kosten?

Qualit├Ąt und Produktzuverl├Ąssigkeit sind seit jeher, vor allem in der Automobilindustrie, das wichtigste Kaufkriterium des Endkunden und damit von entscheidender Bedeutung f├╝r Wettbewerbsf├Ąhigkeit und Kundenzufriedenheit.

Dar├╝ber hinaus beeinflusst das Thema Qualit├Ąt die Kosten und damit die Deckungsbeitr├Ąge und letztendlich den Gewinn des Unternehmens: Der Anteil der Qualit├Ątsgesamtkosten am Umsatz wird je nach Branche zwischen 4 bis 15 Prozent gesch├Ątzt. In der Automotive-Branche liegt der durchschnittliche Wert bei ca. 4,4 Prozent laut einer Studie der TU M├╝nchen und der Unternehmensberatung KBC aus dem Jahr 2015.

Darin enthalten sind, neben den Fixkosten f├╝r die Aufwendungen der t├Ąglichen Qualit├Ątsarbeit, auch die variablen Kosten der Nicht-Qualit├Ąt.

Diese k├Ânnen je nach der G├╝te der Produktqualit├Ąt ein ganz erhebliches Kostenreduzierungspotenzial darstellen. Prominente Beispiele hierf├╝r sind

  • Gew├Ąhrleistungskosten,
  • Garantieanspr├╝che,
  • Regressforderungen,
  • ├änderungskosten,
  • Kosten f├╝r R├╝ckrufaktionen,
  • Nacharbeit und Ausschuss,
  • Zusatzkosten aufgrund von Verz├Âgerungen.

Kostenoptimierung k├╝nftig entscheidend

Der Kostenfaktor wird i.S. einer notwendigen Kostenoptimierung umso wichtiger, wenn umfassende und langwierige Neuinvestitionen f├╝r Unternehmen unvermeidlich sind.

Gerade in diesen dynamischen Zeiten der umfassenden Neuausrichtung der Industrien m├╝ssen Unternehmen mehrere Jahre mit notwendigen Investitionen in Vorleistung gehen. In Anbetracht der Elektrifizierung der Antriebe, des autonomen Fahrens, neuer Technologien und Gesch├Ąftsmodelle sowie gesetzlicher Vorgaben und gesellschaftlicher Erwartungen werden die Anforderungen an die Unternehmen deutlich wachsen, weshalb Qualit├Ąt auch zuk├╝nftig entscheidend im Wettbewerb bleibt.

├ťbliche Instrumente sind riskant

Um die hohen zus├Ątzlichen Aufwendungen wenigstens teilweise zu kompensieren, werden regelm├Ą├čig vom Top-Management die ├╝blichen Instrumente wie Personalabbau und Produkt-Cost-Down zur Senkung der St├╝ckkosten angeordnet.

So notwendig diese erscheinen m├Âgen, genauso zeigt die Erfahrung, dass diese Instrumente eben auch erhebliche Risiken in sich bergen.

Mindestens wird dadurch die Leistungsseite der Wertsch├Âpfung eher geschw├Ącht als gest├Ąrkt, da einerseits auch viele gute Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und andererseits eine verminderte Produktsubstanz sowie gravierende Qualit├Ątsprobleme am Produkt ÔÇ×herbeientschiedenÔÇť werden, weil h├Ąufig die erforderliche Qualit├Ątsabsicherung bei den Cost-Down-Ma├čnahmen fehlt.

Dagegen k├Ânnen mit gezielten Ma├čnahmen zur Verbesserung der Prozess- und damit letztlich der Produktqualit├Ąt signifikante Kosten vermieden und dadurch der Deckungsbeitrag gesteigert werden. Gleichzeitig erh├Âht die wahrnehmbare Qualit├Ątsverbesserung am Produkt die Chancen im Wettbewerb und kann zu Umsatzsteigerungen f├╝hren.

Potenziale lassen sich erschlie├čen

Um die Potenziale in Ihrem Unternehmen erschlie├čen zu k├Ânnen, ben├Âtigen Sie einen sehr erfahrenen Experten als ÔÇ×ArchitektenÔÇť und ÔÇ×TreiberÔÇť, der solche Problemstellungen in Gro├čunternehmen der Automobilbranche nachweislich erfolgreich bew├Ąltigt hat.

Im Einzelnen empfehle ich Ihnen folgende Vorgehensweise:

1. Schnelle Potenzialanalyse zur Entscheidungsfindung durchf├╝hren

Zu Beginn ist eine schnelle, aber umfassende Grobanalyse der Wertsch├Âpfungskette und der Unternehmensstrukturen ratsam, die eine erste valide Einsch├Ątzung der tats├Ąchlichen Qualit├Ątssituation sowie m├Âglicher Kostenreduzierungspotenziale erm├Âglicht.

Daf├╝r wird ein Experte mit ausgewiesener Erfahrung mit Schwachstellenanalysen in Gro├čunternehmen ben├Âtigt.

Betrachtet werden dabei die Regelkreisebenen

  • Technik,
  • Prozesse,
  • Strukturen und
  • Rahmenbedingungen.

Im Ergebnis ist eine Schwachstellenlandkarte des Unternehmens zu erarbeiten, die der Unternehmensf├╝hrung bereits ein solides Fundament liefert, um die Notwendigkeit von Verbesserungsinitiativen beurteilen zu k├Ânnen.

Mit der richtigen Expertise ist eine solche Potenzialanalyse f├╝r Gro├čunternehmen je nach Komplexit├Ątsgrad innerhalb von 35 bis 50 Manntagen umsetzbar.

2. Wertsch├Âpfungskette gegen aktuelle Risiken absichern

Wenn die Ergebnisse der Potenzialanalyse die Umsetzung von umfangreichen Verbesserungsinitiativen erfordern, sollten Sie sich ├╝ber die Signalwirkung einer solchen ÔÇ×Leuchtturm-InitiativeÔÇť auf Ihre Belegschaft und die Kontrollgremien im Klaren sein.

Bevor Sie anfangen, ein gr├Â├čeres Programm zur Kostenreduzierung zu organisieren, sollten Sie sich bewusst machen, dass aktuell bestehende Probleme f├╝r die Produktqualit├Ąt, d.h. schon verursachte aber noch nicht entdeckte Fehler, eine erhebliche Gefahr f├╝r den zuk├╝nftigen Erfolg Ihres Verbesserungsprogrammes darstellen.

Wenn ein gr├Â├čeres Schadensereignis in der Hochlaufphase des Programmes auftritt, dann kann das zu einem erheblichen Vertrauensverlust bei den Mitarbeitern und einem Reputationsschaden f├╝r die Unternehmensf├╝hrung f├╝hren. Umst├Ąndliche Rechtfertigungsschleifen des Managements helfen hierbei im Nachgang dann nicht wirklich weiter und eine erfolgreiche Fortf├╝hrung des Programmes w├Ąre mangels Akzeptanz in Frage gestellt sowie ein Neuanlauf einer weiteren Verbesserungsinitiative ├╝ber Jahre hinweg sehr schwierig.

Vertrauen in die Unternehmensf├╝hrung schafft Akzeptanz

Vor diesem Hintergrund sind aktuell schwelende Produkt- und Prozessrisiken im Unternehmen zu identifizieren und, soweit m├Âglich, ausreichend durch Gegenma├čnahmen abzusichern.

Ein Experte kann sehr schnell ein pragmatisches Risiko-Assessment aufbauen, das kurzfristig zu einer Einsch├Ątzung der aktuellen Risikolage bez├╝glich der Produktqualit├Ąt f├╝hrt.

Das Reporting der Risiken sollte direkt in die Top-Gremien des Unternehmens erfolgen und dort sollten zeitnah geeignete Gegenma├čnahmen entschieden werden. Das schafft Vertrauen bei den Mitarbeitern und den Kontrollgremien hinsichtlich der Konsequenz der Unternehmensf├╝hrung, eine nachhaltige Verbesserung zu erwirken.

3. Ursachenanalyse der wichtigsten Schadensf├Ąlle durchf├╝hren

Die Basis f├╝r jede Art von Probleml├Âsung ist das tiefere Verst├Ąndnis von deren Ursachen-Wirkungs-Mechanismen.

Die gr├Â├čte kreative Herausforderung ist die Identifizierung der tiefergelegenen, tats├Ąchlichen Fehlerursachen. Es wird regelm├Ą├čig nicht erkannt, dass die Ursachen von technischen Produkt-Problemen eben nicht auf der Technik-Ebene, sondern zwangsl├Ąufig in Prozessen, Strukturen und Rahmenbedingungen zu finden sind.

Wenn Materialbruch bspw. das technische Produktproblem ist, dann ist der falsche Werkstoff nicht die Ursache, sondern ein vorgeschaltetes Symptom in einer Reihe von Folgefehlern. Die tats├Ąchliche Ursache w├Ąre h├Âchstwahrscheinlich im Anforderungsmanagement in der Produktentstehungsphase zu suchen. Eine tats├Ąchliche nachhaltige Verbesserung der Produktqualit├Ąt w├Ąre nicht durch eine andere Werkstoffauswahl, sondern durch ein verbessertes Anforderungsmanagement erreicht, das alle erforderlichen Produkteigenschaften fehlerfrei definiert.

Root-Cause-Analysen bleiben unumg├Ąnglich

Analog zu dem Prinzip ÔÇ×Ursachenbek├Ąmpfung statt SymptombehandlungÔÇť sollte ein interdisziplin├Ąres Spezialisten-Team aus den Bereichen Entwicklung, Einkauf, Lieferantenmanagement, Produktion und After Sales f├╝r die wichtigsten Produktprobleme die Ursachenanalysen mittels einer solchen Root-Cause-Systematik erarbeiten.

Alle analysierten Problemf├Ąlle m├╝ssen einen klaren Bezug zu Prozessen und ggf. dar├╝ber hinaus zu Strukturen bzw. Rahmenbedingen aufweisen. In der Regel zeigen sich schnell Handlungsschwerpunkte, wenn die Analysequalit├Ąt gut ist.

Die Qualit├Ąt der Ergebnisse der Root-Cause-Analysen ist der Grundstein f├╝r den Erfolg aller weiteren Programmphasen.

K├╝nftige Risiken mit einbeziehen

Neben den bestehenden Risiken und Problemen m├╝ssen auch die zuk├╝nftigen, neuen Risiken in den Fokus r├╝cken. Das k├Ânnen bspw.

  • Technologie- und Innovationsspr├╝nge,
  • gesetzliche oder gesellschaftliche Anforderungen oder
  • ein zunehmender Wettbewerbsdruck mit steigenden Kundenerwartungen

sein.

F├╝r beide Aspekte, die bisherigen Probleme sowie die zuk├╝nftigen Risiken, werden geeignete Abstellma├čnahmen ben├Âtigt.

4. Abstellma├čnahmen ableiten

Wo Menschen handeln, passieren auch Fehler. Fehler in komplexen Systemen grunds├Ątzlich ausschlie├čen zu wollen, w├Ąre einerseits technisch nicht m├Âglich andererseits betriebswirtschaftlich unrentabel.

Die wesentliche Herausforderung besteht darin,

  1. die wirksamsten Ma├čnahmen zu finden und umzusetzen, die
  2. gleichzeitig die Rentabilit├Ątsanspr├╝che Ihres Unternehmens i.S. eines g├╝nstigen Aufwand-Nutzen-Verh├Ąltnisses erf├╝llen.

Das bedeutet wenigstens, eine grobe Einsch├Ątzung hinsichtlich des Aufwand-Nutzen-Verh├Ąltnisses der Ma├čnahmen vorzunehmen. Ein Aufwand-Nutzen-Verh├Ąltnis von eins zu drei w├Ąre eine akzeptable Mindestrentabilit├Ąt f├╝r die Abstellma├čnahmen.

Die jeweilige Aufwandsermittlung der ben├Âtigten Ma├čnahmen sollte kein Problem darstellen.

Die Nutzenseite zu beziffern ist ungleich schwieriger. Hier hat sich die Wirkkettenmethode gut bew├Ąhrt, um sowohl die technische Wirklogik als auch die monet├Ąre Auswirkung transparent und verst├Ąndlich zu erfassen.

Komplement├Ąre L├Âsungsans├Ątze f├╝r unterschiedliche Zeithorizonte erarbeiten

Bei der Ma├čnahmenableitung m├╝ssen verschiedene, sich erg├Ąnzende L├Âsungsans├Ątze zur Fehlervermeidung, Fehlerbeseitigung sowie zur D├Ąmpfung des Schadensausma├čes bei unvermeidbaren Risiken zur Anwendung kommen.

Bei der Fehlerbeseitigung liegt der Fokus auf einer schnellen und deswegen technischen L├Âsung, da hier der Schaden bereits beim Kunden aufgetreten ist. Dieser kurzfristige Zeithorizont umfasst einen L├Âsungszeitraum von 24 Stunden bis wenige Wochen. Da hier die Kundenzufriedenheit oberste Priorit├Ąt hat, steht die schnelle technische L├Âsung im Vordergrund, auch wenn es eigentlich nur eine Symptombehebung ist.

Mittelfristig wirkende Ma├čnahmen gehen schon in die urs├Ąchlich wirkenden Prozesse hinein, prim├Ąr in die Fertigungs- und After Sales-Prozesse. Es sind ├╝berschaubare Verbesserungen in Abl├Ąufen, Prozessen und Systemen, die bereits nach ca. sechs Wochen Wirkung zeigen.

Die gro├čen pr├Ąventiv wirkenden Stellhebel mit weitreichenden Prozess- und Organisationsver├Ąnderungen ben├Âtigen bis zu ihrer Implementierung i.d.R. zweieinhalb bis drei Jahre, sofern ein mittlerer IT-Anteil im betrachteten Prozess-Scope beteiligt ist.

5. Ma├čnahmen konzertiert umsetzen

Nach einer gr├╝ndlichen Analyse und der Ableitung eines Ma├čnahmenportfolios, das sowohl kurz- als auch mittel- und langfristige L├Âsungserfordernisse bedient, ist davon auszugehen, dass eine Vielzahl von Ma├čnahmen parallel zur Umsetzung gebracht werden m├╝ssen.

Damit die Ma├čnahmenpakete zueinander abgestimmt und m├Âglichst effizient zur Umsetzung kommen, hat sich eine konzertierte Umsetzung im Rahmen eines professionell gef├╝hrten Unternehmensprogrammes oder Gro├čprojektes bestens bew├Ąhrt.

Eine solch bedeutende Gro├činitiative sollte direkt von der Unternehmensf├╝hrung mit Signalwirkung sichtbar getragen werden. Die Ma├čnahmen sind f├╝r die Projektarbeit synergetisch zu b├╝ndeln und geschickt gew├Ąhlte Umsetzungswellen in der Roll-out-Phase helfen das Unternehmen hinsichtlich der kurzfristigen Ver├Ąnderungsf├Ąhigkeit nicht zu ├╝berfordern.

Fachbereiche f├╝r Produktqualit├Ąt verantwortlich

Ein ganz wichtiger Faktor f├╝r den Erfolg des Programmes ist die verbindliche Kl├Ąrung der Verantwortung f├╝r Qualit├Ąt im Unternehmen. Produktqualit├Ąt entsteht durch die t├Ągliche Arbeit von Fachfunktionen in der origin├Ąren Wertsch├Âpfungskette. Die Qualit├Ątsfunktionen haben hier eine bef├Ąhigende, unterst├╝tzende und steuernde Aufgabe, was die Fachfunktionen keineswegs von ihrer prim├Ąren Verantwortung entbindet.

Allerdings wird sehr oft die Verantwortung f├╝r die Produktqualit├Ąt bei den Qualit├Ątsfunktionen gesehen. In der Folge wird die Verbesserung der Produktqualit├Ąt in die Verantwortung dieser Qualit├Ątsfunktionen ÔÇ×outgesourctÔÇť. Diese m├╝hen sich mehr oder weniger hilflos ab, w├Ąhrend das Unternehmen kostbare Zeit verliert, in der die dringend ben├Âtigten Ergebnisse nicht erwirtschaftet werden. Die zentrale Verantwortung der Fachbereiche f├╝r die Produktqualit├Ąt sollte sich auch in dem Verantwortungsgef├╝ge des Programmes widerspiegeln.

Prozessverantwortliche mit einbinden

Daneben muss darauf geachtet werden, dass die im operativen Tagesgesch├Ąft Verantwortlichen f├╝r die jeweiligen Prozesse eng in der Analyse, Gestaltung und Umsetzung der entsprechenden Verbesserungsma├čnahmen ma├čgeblich eingebunden sind und sich verpflichten die erarbeiteten Ma├čnahmen auch nach Abschluss des Programmes in ihrem Verantwortungsbereich nachvollziehbar weiterzuf├╝hren.

6. Ma├čnahmen mit effizienter Ergebniskontrolle umsetzen

Mit der erfolgten Strukturierung und nach der Hochlaufphase des Programmes kommen die ersten Ergebnismeilensteine der Projekte in den Fokus.

Die gro├če Herausforderung besteht darin, sehr effizient und mit m├Âglichst wenigen KPIs das Ergebnismonitoring der Projekte so zu f├╝hren, dass die Programmleitung jederzeit Transparenz ├╝ber die aktuelle Performance der Multiprojekt-Landschaft hat.

Diese Transparenz ist die Grundlage daf├╝r, dass zeitnah interveniert und gesteuert werden kann, sofern das erforderlich wird. Risiken in der Projektabwicklung k├Ânnen so fr├╝hzeitig erkannt und abgewendet werden, was Fehlleistungen, Verz├Âgerungen, Nacharbeit und damit Zusatzkosten vermeidet.

7. Nachhaltige Ma├čnahmenanwendung sicherstellen

Ein erhebliches Problem ist regelm├Ą├čig die Post-Programmphase, d.h. die Phase, in der die entwickelten L├Âsungsans├Ątze auch ohne

  • die Programmstrukturen,
  • die Sonder-Budgetierungen

und vor allem ohne

  • die Top-Management-Awareness

dauerhaft zur Anwendung kommen sollen.

Transparenz ├╝ber Anwendungsperformance minimiert Risiken

Die Gr├╝nde hierf├╝r sind vielf├Ąltig. Meist sind die Verantwortlichen nach Abschluss der Programmphase nicht mehr diejenigen, die die Ma├čnahmen entwickelt haben. Zweifel an der Wirksamkeit der Ma├čnahmen, die andere entwickelt haben, f├╝hren oft, gepaart mit Budgetrestriktionen und Personalengp├Ąssen, zu einem schleichenden Verw├Ąssern der Anwendung bis hin zum Einstellen der Ma├čnahmen.

Oft werden bereits als wirksam erprobte Ma├čnahmen oberfl├Ąchlich zerredet und neue Ma├čnahmen gefordert, ohne die systematisch Entwickelten und Erprobten richtig angewendet zu haben. Man muss beachten, dass in der Projektphase die Ma├čnahmen lediglich entwickelt und erprobt werden. Mehr als 95 Prozent der erhofften Kosteneinsparungen werden erst nach der Projektphase durch die dauerhafte und korrekte Anwendung der Abstellma├čnahmen im t├Ąglichen Tagesgesch├Ąft ├╝ber mehrere Jahre hinweg erwirtschaftet.

Wenn es nicht gelingt, eine valide Transparenz ├╝ber die Anwendungsperformance der neu entwickelten L├Âsungsans├Ątze zumindest f├╝r die ersten zwei Jahre nach dem Roll-out zu schaffen, dann ist die Gefahr gro├č, dass die Ma├čnahmen ÔÇ×versandenÔÇť und die Ergebnisse nicht wie geplant kommen.

KPI-Set verschlanken

Deswegen ist es notwendig, das KPI-Set aus der Programmphase in einer verschlankten Version auch in der Post-Programmphase durch eine zentrale Qualit├Ątsfunktion weiterzuf├╝hren, um die Prozessleistungen zu messen.

Das Reporting der KPIs sollte in den zwei Jahren nach Abschluss des Programmes idealerweise quartalsm├Ą├čig in Gremien der zweiten F├╝hrungsebene des Gesamtunternehmens sowie halbj├Ąhrlich in der Unternehmensf├╝hrung berichtet werden.

Als Eskalationsstufe sollte weiterhin die Unternehmensf├╝hrung genutzt werden.

Fazit: Gezielte Ma├čnahmen erschlie├čen Potenziale im Unternehmen

Zusammenfassend sind die kritischen Erfolgsfaktoren f├╝r eine substanzielle Kostenreduzierung und Steigerung der Produktqualit├Ąt:

  • eine pragmatische und schnelle Risikoabsicherung,
  • die Root-Cause-Analyse auf Prozess- und Strukturebene,
  • die effiziente Umsetzung von als wirksam erprobten Verbesserungsma├čnahmen mit einem guten Aufwand-Nutzenverh├Ąltnis sowie
  • die Sicherstellung der nachhaltigen Anwendung der Ma├čnahmen.