PROJEKTBERICHT

Optimierung des Ersatzteil-Lagers bei einem Automotive-Zulieferer

Lager-Layout | Lager-Organisation | Pick-Raten

578_2239_Optimierung_Ersatzteil_Lagers_Automotive_Logistik

Das Projekt in Stichworten:

  • Analyse der Prozesse identifiziert Lager-Layout als zentrale Schw├Ąche
  • Lager-Layout nach ABC-Analyse an den Auftragseingang angepasst
  • Mehr Festanstellungen verringern Fluktuation und Krankenstand deutlich
  • Auftragsr├╝ckstand um 90 Prozent reduziert
  • Liefertreue f├╝r t├Ąglichen Neueingang erreicht

Der Interim-Manager wurde von der Ersatzteilsparte (IAM) eines Automobil-Zulieferers damit betraut, als ┬áSupply Chain Improvement Manager den weltweit gr├Â├čten Lagerstandort zu reorganisieren. Das 20.000 qm gro├če Lager (250 Mitarbeitende, 15.000 Artikel) verzeichnete zu diesem Zeitpunkt regelm├Ą├čige Auftragsr├╝ckst├Ąnde von ungef├Ąhr zehn Tagen. Der Interim Manager sollte den Standort f├╝hren, die hohen Auftragsr├╝ckst├Ąnde schnellstens reduzieren und mit einem Personalkonzept die hohe Mitarbeiter-Fluktuation sowie den hohen Krankenstand nachhaltig zu senken.

Analyse der Prozesse identifiziert Lager-Layout als zentrale Schw├Ąche

Um die Gr├╝nde f├╝r die Auftragsr├╝ckst├Ąnde zu ermitteln, analysierte der Interim Manager zun├Ąchst die die Kennzahlen. Zudem machte er sich in vielen ÔÇ×Walk the processÔÇť-Rundg├Ąngen ein eigenes Bild und f├╝hrte zahlreiche Gespr├Ąche mit Mitarbeitenden. Dabei stellte sich schnell heraus: Die Lagerorganisation entsprach nicht den Anforderungen der sich stetig ver├Ąndernden Auftragsstrukturen. Die Ware war an vielen Stellen im Lager schlicht am falschen Platz - mit zu langen Wegen und einem unklaren Nachschubprozess. Hinzu kam die Schwierigkeit, dass die rund 15.000 SKU in den einzelnen Lagerbereichen (automatisiertes Hochregal, manuelles Hochregal, Blocklager und automatisiertes Kleinteilelager) nicht nach den Pickfrequenzen gelagert wurden. Au├čerdem ber├╝cksichtigten die Pick-Auftr├Ąge die gro├čen Gewichtsunterschiede der Produkte nur unzureichend. Erschwerend kam hinzu, dass die Staplerflotte ├╝beraltert war und hohe Ausfallzeiten durch Reparaturen aufwies.

Lager-Layout nach ABC-Analyse an den Auftragseingang angepasst

Mit diesen ersten Erkenntnissen erarbeitete der Interim-Manager gemeinsam mit dem Management und leitenden Mitarbeitenden einen Plan f├╝r eine neue Lagerorganisation und ein neues Lagerlayout. Im Anschluss an eine ABC-Analyse begann die Umorganisation: Schnelldreher bekamen fixe Pl├Ątze mit kurzen Wegen zugeordnet und Langsamdreher l├Ąngere Wege mit teilweise variabler Platzzuordnung. Das automatisierte Hochregal sorgte nur noch f├╝r den Nachschub. Damit wurde sichergestellt, dass Anbruchpaletten nicht wieder zur├╝ck ins Hochregal gelangten. Das stabilisierte die Leistungsf├Ąhigkeit des Hochregals.

Um die Verf├╝gbarkeit der A-Artikel jederzeit zu gew├Ąhrleisten, entwickelte der Interim Manager in Anlehnung an Lean-Methoden eine Systematik, die den Nachschub im gesamten Lager optimierte. Der r├Ąumliche Tausch von Warenein- und -ausgang erm├Âglichte, dass der Warenfluss ┬ádeutlich besser lief.

Mehr Festanstellungen verringern Fluktuation und Krankenstand deutlich

In enger Abstimmung mit dem Betriebsrat und der HR-Abteilung entwickelte der Interim Manager im n├Ąchsten Schritt ein Personalkonzept, um Fluktuation und Krankenstand zu senken. Im Ergebnis wandelte das Unternehmen eine hohe Zahl an Arbeitnehmer├╝berlassungsvertr├Ągen (AN├ť) in Fest-Anstellungen um. Zu Beginn des Mandats betrug das Verh├Ąltnis von 70/30 zugunsten von AN├ť ÔÇô nun betr├Ągt es 65/35 f├╝r Festanstellungsvertr├Ąge. Durch Wertsch├Ątzung und die Aussicht auf einen Festvertrag sank der Krankenstand von 10 auf 4 Prozent. Au├čerdem stieg die Motivation der Mitarbeitenden, zur Abarbeitung des Auftragsr├╝ckstandes Sonderschichten einzulegen, die ÔÇô in enger Abstimmung mit dem lokalen Betriebsrat - auch an Wochenenden stattfanden.

Auftragsr├╝ckstand um 90 Prozent reduziert | Liefertreue f├╝r t├Ąglichen Neueingang

Nach vier Monaten Vorbereitungs- und Umstellungszeit trugen die Ma├čnahmen erste Fr├╝chte. Mit Inbetriebnahme der neuen Struktur schafften die Mitarbeitenden in der ersten Woche 13.000 Picks. Nach Feinjustierungen der Prozesse stieg die Quote auf eine dauerhafte Leistung von 14.000 Picks/Tag ÔÇô nach durchschnittlich 11.500 Picks vor Mandatsbeginn.

In Kombination mit Sonderschichten reduzierten sich die Auftragsr├╝ckst├Ąnde in den folgenden Monaten von zehn Tagen auf einen Tag - bei gleichzeitiger Liefertreue des t├Ąglichen Auftragseingangs. Mit der Umstellung auf Festvertr├Ąge stieg die Motivation der Mitarbeitenden merkbar an und f├╝hrte auch dauerhaft zu einem branchen├╝blichen Krankenstand.

F├╝r den ├╝beralterten Flurf├Ârderzeug-Fuhrpark erstellte der Interim Manager eine Ausschreibung, die zu 25 Prozent Einsparung beim Kauf der Maschinen f├╝hrte.

Am Ende des 9-monatigen Projektes konnte der heutige Interim Manager das Lager in sehr gutem Zustand an den neuen Verantwortlichen ├╝bergeben.

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Christoph Domhardt

Christoph Domhardt

Senior Consultant | Prokurist

Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

Tanja Esmyol

Senior Consultant

Stefan Gebel

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