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Wie kann ich als Zulieferer die EBIT-ProfitabilitÀt verbessern?

In der Automobilindustrie stehen viele Zulieferer unter einem enormen Kostendruck. Um wettbewerbsfĂ€hig zu bleiben, mĂŒssen Prozesse intensiv optimiert werden. Unser Experte fĂŒr Operational Excellence erklĂ€rt, welche Maßnahmen sinnvoll sind.

Der Kostendruck in der Automobilindustrie ist zuletzt enorm angestiegen: Erhöhte Material-, Personal- und Energiekosten sowie zunehmend globale und komplexere Lieferketten treiben die Herstellkosten in die Höhe und schwÀchen den Standort.

Diese Entwicklung setzt insbesondere die Zulieferer unter Druck, ihre ProfitabilitÀt laufend zu steigern. Das erfordert meiner Erfahrung nach Verbesserungen in drei Handlungsfeldern:

  • der Produkt- und ProzessqualitĂ€t,
  • der Kosteneffizienz und
  • der Performance,

wobei ich die Performance-Steigerung nicht nur auf den operativen Bereich in den Werken beziehe, sondern hier auch die administrativen und Support-Unternehmenseinheiten miteinbeziehe.

Um diese Optimierungen zu erreichen, empfehle ich die folgenden acht Maßnahmen:

  1. Aufbau eines konsequenten LiquiditĂ€tsmanagements auch fĂŒr Debitoren
  2. DurchfĂŒhrung einer umfassenden Working-Capital-Analyse
  3. Tiefgreifende Analyse und Optimierung der DeckungsbeitrÀge
  4. Konsequente Umsetzung des Operational Excellence-Ansatzes
  5. Implementierung eines „Profit and Cash Improvement Program“
  6. Etablierung von Controlling und Margen-Tracking im Projektmanagement
  7. GrĂŒndlicher Cost-Breakdown der Einkaufspreise
  8. GrĂŒndlicher Cost-Breakdown der Verkaufspreise

1. LiquiditÀtsmanagement bei Kreditoren und Debitoren

Es ist immer wieder erstaunlich, wie sorglos in Unternehmen der Umgang mit Finanzmitteln stattfindet. Lieferantenseitig (Kreditoren) wird pĂŒnktlich gezahlt, jedoch auf der Kundenseite (Debitoren) wird das Mahnwesen nicht gelebt – obwohl es heißt „Cash is King“.
Das lÀsst sich Àndern:

  1. ZunĂ€chst sollte man ein feinmaschiges Finanztracking der Kunden installieren – und im wöchentlichen Management-Teammeeting konsequent nutzen.
  2. Beim Debitorenmanagement ist bei Bedarf zudem zeitnah die UnterstĂŒtzung der Sales-Verantwortlichen einzufordern. Das LiquiditĂ€tsmanagement scheitert auch oftmals an der mangelnden Abstimmung zwischen Projektmanagement, Sales und Finanz.
  3. Wenn Vertragsbedingungen nicht durchgehend bekannt sind, streut das unnötig Sand ins Getriebe. Besser ist es, die Konditionen allen Beteiligten leicht zugÀnglich zu machen.

2. Working-Capital-Analyse

Globale Lieferketten werden immer komplexer und anspruchsvoller. Das macht sie extrem sensibel und anfĂ€llig fĂŒr Störungen. Ereignisse wie Hochwasser, eine Havarie im Suez-Kanal, eine verzögerte Entladung von Container-Schiffen legen von einem Tag auf den anderen die Versorgung lahm.

Nicht immer kann man Störungen mit fehlenden Mikrochips oder Lieferanteninsolvenzen argumentieren. Ursache sind auch instabile und sich hÀufig Àndernde OEM-Abrufzahlen. Diese wirken sich umso intensiver aus, je weiter hinten man sich in der Lieferkette beziehungsweise Tier-Reihenfolge befindet.

Optimiertes Bestandsmanagement fĂŒr mehr LiquiditĂ€t und Performance

Bei der Lösung von Lieferkettenproblemen setzt das Supply-Chain-Management oftmals auf Überstunden seitens der Mitarbeiter, oftmals aber auch auf Sonderfahrten oder Luftfracht. Das sind jedoch alles Kostentreiber – und lĂ€sst die ProfitabilitĂ€t der Unternehmung noch mehr schrumpfen.

Stattdessen empfehle ich, in einem ersten Schritt die „Just-in-Time“-Philosophie voranzutreiben und die SicherheitsbestĂ€nde beziehungsweise LosgrĂ¶ĂŸen abzusenken. In einem zweiten Schritt lĂ€sst sich dann dieses Vorgehen mit einem „Just-in-Sequence“-Strategie weiter steigern – zumal das bei bestimmten Produktgruppen bzw. bei einer sehr hoher Variantenvielfalt ohnehin unumgĂ€nglich ist.

Reduzierte BestĂ€nde und LosgrĂ¶ĂŸen möchte natĂŒrlich kaum ein SCM-Verantwortlicher. Bei Störungen verursacht dies schließlich sofort umfangreiche Herausforderungen.

Andererseits ist eine Absenkung der BestĂ€nde und der LosgrĂ¶ĂŸen eine gute Vorgehensweise, die ProzessqualitĂ€t im gesamten Unternehmen zu prĂŒfen, zu forcieren – und zu steigern. Denn ProzessinstabilitĂ€ten kommen erst bei Schwierigkeiten bzw. EngpĂ€ssen zum Vorschein und können erst danach nachhaltig bekĂ€mpft und eliminiert werden.

In diesem Zusammenhang empfehle ich zweierlei:

  1. Etablieren Sie in der Produktion das Heijunka-Prinzip, also die sogenannte ProduktionsglĂ€ttung, sowie das kundenorientierte Pull-Prinzip ohne Überproduktion.
  2. Richten Sie Konsignations- und vom Lieferanten betriebene LĂ€ger ein (Stichwort „Kanban“ und „Vendor Managed Inventory“).

Weitere Working Capital Maßnahmen

Beim Thema Working Capital sollten unbedingt auch diverse WerkzeugbestĂ€nde berĂŒcksichtigt werden. Das sind einmal die BestĂ€nde aus alten bzw. ausgelaufenen Werkzeugen und deren Ersatzteile. Zum anderen sollte es ein Monitoring von Kunden-Werkzeugen geben, die noch nicht abgenommen und verrechnet worden sind, sich also noch im Anlauf bzw. im Eigentum des Lieferanten befinden.

Hier ist das Projektmanagement aufgefordert entsprechend zu intervenieren.

3. Analyse des Deckungsbeitrages und seine Optimierung

Die Optimierung des Deckungsbeitrages ist einer der wichtigsten Hebel, um das EBIT, die WettbewerbsfÀhigkeit und die ProfitabilitÀt einer Organisation zu steigern.

Erforderlich dafĂŒr ist eine lĂŒckenlose Analyse des Deckungsbeitrages, welche die operativen Kostentreiber und deren Entwicklung identifiziert. Im Fokus sollten sich insbesondere Faktoren wie Kosten fĂŒr Wareneinsatz & Personal, Maschinen, Werkzeuge, QualitĂ€t und Logistik befinden.

Auf Basis dieser Erkenntnisse lĂ€sst sich in einem zweiten Schritt die Ertragssituation detailliert beurteilen und gegebenenfalls Maßnahmen ableiten, um den Deckungsbeitrag zu verbessern.

Eine Aufbereitung des Deckungsbeitrages ist insbesondere vor dem Hintergrund der massiven Kostensteigerungen bei Material, Personal, Energie und auch Logistik unverzichtbar. Diese sind im Zuge der Pandemie und des russischen Angriffs auf die Ukraine massiv gestiegen. Zulieferer haben diese Kosten indes kaum oder nur unzureichend an Kunden weitergegeben – was angesichts der MehrjahresvertrĂ€ge, die in der Zuliefererindustrie die Regel sind, eine besondere Herausforderung darstellt. Eine unzureichende AktivitĂ€t kann hier sehr schnell zu deutlichen ErtragsausfĂ€llen fĂŒhren.

4. Systematische Operational Excellence nach dem Kaizen-Prinzip

Allzu oft verkĂŒrzen Organisationen das Thema Operational Excellence auf Lean Production. Dabei kann man deren Wirkung um ein Vielfaches steigern, indem man das Kaizen-Prinzip umsetzt und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in der gesamten Unternehmensorganisation etabliert.

Bester Ausgangspunkt dafĂŒr sind erfahrungsgemĂ€ĂŸ das Shopfloor-Management und die Gemba-Meetings direkt vor Ort, dort wo die Wertschöpfung stattfindet. Hier werden Abweichungen vom Soll umgehend erkannt – und sollten dort auch rasch behoben werden.

Besonders bei neuen Projekten und ProduktanlÀufen ist dies ein entscheidender Hebel, um unvorhergesehene Kosten kurzfristig zu entdecken und umgehend zu reduzieren.

Null-Fehler-Philosophie in der Produktion

In Produktion oder Montage anzustreben ist die „One Piece Flow“- und „Null-Fehler“-Philosophie.
Dieser Zielansatz ist natĂŒrlich extrem. Ich rĂ€ume auch gerne ein, dass er kostentechnisch nicht immer vollumfĂ€nglich umsetzbar ist. Aber als Ideal sollte man sich durchaus daran orientieren, zumal es sich auch auf das Bestandsmanagement positiv auswirkt.

Auf jeden Fall können Sie mit dieser Herangehensweise die Production Performance und die Operative Plant Performance kurzfristig, vor allem aber auch nachhaltig steigern.

5. Ein „Profit and Cash Improvement Program” implementieren

Kernbestandteil einer EBIT-Steigerung sollte meiner Erfahrung nach auch die Business Excellence sein. Ich meine damit unter anderem die Etablierung eines sogenannten Profit and Cash Improvement Program (PCIP).
Ein wichtiger Faktor fĂŒr den Erfolg eines solchen Programms ist die Analyse der Other Operating Expenses (OOE), also aller weiteren, nicht direkt operativen Ausgaben beziehungsweise Kostentreiber. Darunter fallen etwa Ausgaben fĂŒr GebĂ€ude, Mieten, Intercompany-Verrechnungen, Purchased Services, Shared-Service-Fees oder auch die Kosten fĂŒr Lizenzen & Reisen.

Viele Unternehmen versĂ€umen es, diese administrativen Kostenfaktoren kritisch in Frage zu stellen und mit der nötigen Sorgfalt zu analysieren bzw. entsprechende Maßnahmen diszipliniert umzusetzen.

Dabei besteht hier ein erhebliches Potenzial fĂŒr Kostenoptimierungen. Deshalb möchte ich hier eine sehr konsequente und lĂŒckenlose Kostenanalyse ĂŒber alle Unternehmensbereiche (Lean Administration) empfehlen, vom Pförtner bis zur Versandladerampe.

6. Controlling und Margentracking im Projektmanagement etablieren

Zu erheblichen Kostenbelastungen kommt es oft auch bei der Projektbudgeterstellung bzw. im Projektmanagement.

Grund dafĂŒr ist oft, dass in vertriebsgesteuerten Organisationen KundenauftrĂ€ge ohne ausreichenden GesamtkostenĂŒberblick angenommen werden. Eine Gesamtdarstellung aller Kosten liegt oftmals erst nach Kundenbestellung bzw. Projektauftrag vor, der damit zu einem potenziellen Finanzrisiko wird.  Auch wenn es nicht immer einfach ist, sollte zum RFQ (Request for Quote) die Gesamtkostenplanung möglichst komplett erstellt und gesamtheitlich von allen beteiligten Abteilungen verabschiedet sein.

Danach wird der Projektfortschritt und die geplanten Ergebnisse bzw. ErtrĂ€ge in regelmĂ€ĂŸigen Projektcontrollings (Gates) sichergestellt.

PlĂ€dieren möchte ich darĂŒber hinaus auch fĂŒr ein konsequentes Margentracking von Projekten. Denn die Zusatzeinnahmen eines Projekts werden allzu oft fĂŒr finanzielle Abweichungen verwendet. Das schönt Ergebnisse und ist nicht im Sinne des Auftraggebers.

Übrigens gilt all das auch fĂŒr das Änderungsmanagement. Jedoch kommt hier etwas Weiteres hinzu: Ausreichende Mehrkostenforderungen sind im Changemanagement Voraussetzung.

7. Cost-Breakdown der Einkaufspreise

Infolge der massiven Teuerungswellen der letzten Jahre ist schon so manche unterbesetzte Einkaufsabteilung an die Grenzen ihrer LeistungsfÀhigkeit gelangt. Das kann einem Unternehmen eine Menge Geld kosten und die finanzielle StabilitÀt gefÀhrden.

Ein gut organisierter PrĂŒfungs- und Freigabeprozess, der in global agierenden Einheiten etabliert worden ist, ist das beste Gegenmittel. Ein solcher Prozess beantwortet Fragen wie diese:

  • Wie oft hat ein bestimmter Lieferant seine Preise schon erhöht?
  • Liegt ein Cost-Breakdown (CBD) der Preise bzw. der Erhöhungen vor?
  • Handelt es sich um Preiserhöhungen, welche an Kunden weitergegeben werden können?
  • Hat der Kunde diesen Erhöhungen kurzfristig zugestimmt oder droht ein Versorgungsrisiko?
  • Wie wird mit LosgrĂ¶ĂŸen beim lieferantengesteuerten Bestand (VMI) und den jeweiligen Zahlungszielen umgegangen?
  • Gibt es durch die Second-Source-Strategie freigegebene Alternativlieferanten?

Die PrĂŒfung kann zu dem Ergebnis fĂŒhren, dass die Einkaufspreise zu hoch sind. In diesem Fall sollte der Einkauf versuchen nachzuverhandeln, um die Konditionen im Nachhinein noch zu verbessern.

8. Cost-Breakdown der Verkaufspreise

Die Wachstumsziele der Sales-Abteilung leiten sich in der Regel aus der Balanced Score Card (BSC) des Unternehmens ab. Rein vertriebsorientierte kurzfristige Zielsetzungen belasten oftmalige die Ertragslage von Unternehmungen. Daher sollte die Bonifikation auch an die nachhaltige EBIT-Entwicklung der Organisation gekoppelt werden.

Denn Wachstumsziele allein setzen falsche und unter UmstĂ€nden kontraproduktive Anreize: Der Vertrieb versucht, neue AuftrĂ€ge zu akquirieren, koste es, was es wolle – Hauptsache, das Umsatzziel wird erreicht und der Bonus ausgezahlt. Leidtragende sind dann die operativen Werke, die vielleicht sogar PreisnachlĂ€sse gewĂ€hren mĂŒssen. Das kommt in den besten Unternehmen vor, kann aber schwere Krisen auslösen.

Hier stellen sich viele kritische Fragen:

  • Wie sind die Verkaufspreise gestaltet? Gibt es mengenabhĂ€ngige Staffelpreise?
  • Stimmen die Abnahmemengen mit den vertraglichen Bestellmengen ĂŒberein?
  • Wie haben sich die Mengen ĂŒber den Produktlebenszyklus entwickelt? Kommen die Millionen oder liefern wir nur einige Hunderttausend StĂŒck?
  • Laufen die Projekte wie angekĂŒndigt sieben Jahre oder sind wir vorzeitig am EOP „End of Production“ angelangt?

Es soll auch Unternehmen geben, die alle Materialpreiserhöhungen akzeptieren, um neue AuftrĂ€ge zu gewinnen, was sich bei der aktuellen Teuerung natĂŒrlich als Bumerang erweisen könnte. Jedenfalls gibt es auch hier eine Vielzahl von Maßnahmen, um entsprechend gegenzusteuern:

  1. Es ist essenziell, die Ertragsentwicklung auf Projekt- und Artikelebene zu verfolgen.
  2. DarĂŒber hinaus sollten KostenaufschlĂŒsselungen und Nachkalkulationen einfach erstellt und bei Bedarf analysiert werden können.
  3. Wichtig ist es auch, die Breite des Artikelportfolios und die jeweiligen AbruflosgrĂ¶ĂŸen kritisch zu hinterfragen.
  4. Ebenso ist zu prĂŒfen, ob angemessene Ersatzteilpreise festgesetzt worden sind.
  5. Schließlich sollte auch das Freigabeverfahren fĂŒr Preisanpassungen ĂŒberprĂŒft werden. Im Rahmen der Energiepreisteuerung sollte eine Anpassung nur nach oben gehen können.

Bei entsprechendem Bedarf bleibt nur der mĂŒhsame Weg, mit einem belastbaren CBD an den Kunden heranzutreten und ausreichende Preiserhöhungen zu fordern beziehungsweise umzusetzen. Ein fairer Partner sollte großes Interesse an einem stabilen Lieferanten haben.

Fazit: Zwei komplementÀre Strategien zur Steigerung der EBIT-Marge

MittelstÀndische Automobilzulieferer stehen aufgrund der AbhÀngigkeit von den OEM, der Lieferkettenproblematik sowie der Verteuerung von Material, Personal und Energie unter einem enormen Kostendruck.

Um diesem Druck standzuhalten, mĂŒssen sie die EBIT-Marge nachhaltig steigern.

Dazu bieten sich zwei Strategien an:

Erstens die Ausrichtung der Organisation auf Operational Excellence – inklusive der Etablierung eines intensiven und kontinuierlichen Verbesserungsprozesses im Sinne des Kaizen-Prinzips. Der Fokus sollte sich hier insbesondere auf ProduktivitĂ€t, Produkt- und ProzessqualitĂ€t richten. Stichwörter sind hier Null-Fehler, PULL-Prinzip, One-Piece-Flow bzw. die Eliminierung von Verschwendung und Ineffizienzen.

Zweitens die Ausrichtung auf die Business Excellence mit dem Ziel, den Ertrag bzw. die DeckungsbeitrĂ€ge und die Eigenkapitalquote bzw. die LiquiditĂ€t systematisch zu verbessern. Grundlage dafĂŒr ist eine umfangreiche Analyse und Verschlankung aller administrativen Prozesse mit dem Fokus auf den Kundenmehrwert und der Reduzierung von Ineffizienzen. Best in Class ĂŒber die gesamte Wertschöpfungskette von der Auftragsanbahnung bis zur Kundenzufriedenheit.

Beide AnsÀtze ergÀnzen einander und sollten zusammen umgesetzt werden.