Change Management in der Vertriebsgesellschaft eines Medizintechnikunternehmens

Betriebsvereinbarung | Transformation | Assessment

Auftraggeber war die deutsche Vertriebsgesellschaft eines internationalen Medizintechnikunternehmens mit 7000 Mitarbeitern weltweit und 180 Mitarbeitern in Deutschland, Österreich und Schweiz. Das Unternehmen war von einer Private Equity Gesellschaft gekauft worden und befand sich am Anfang einer Transformation von einer lokalen Unternehmenskultur mit entsprechenden Prozessen hin zu einer international ausgeprägten Matrixorganisation mit einer entsprechenden Änderung der Unternehmensprozesse. Die HR Interim Managerin war als Director HR/Administration (DACH) verantwortlich für die Bereiche Human Resources, Facility Management, Customer Service sowie Marketing Service. Ihre Aufgabe war es, die Transformationsprozesse aktiv zu begleiten und mit zu steuern.

Reorganisation der Unternehmensstruktur und der Personalabteilung

Gemeinsam mit dem Geschäftsführer veränderte die Interim Managerin die produkt- und therapieübergreifende Sales & Marketingorganisation in eine produktbezogene Business Unit Struktur. Im Rahmen dieses Prozesses wirkte Sie auch an der Zusammenstellung des neuen Managementteams mit. Da in dem Unternehmen zum Zeitpunkt des Interimmandates keine professionelle Personalabteilung existierte, führte die Interim Managerin sukzessive neue Personalprozesse und –instrumente ein. Ihr gelang es, den Bereich Human Resources als anerkannte Business Partner Funktion im Unternehmen zu etablieren.

Kulturwandel im Außendienst

Zu den Zielen des Interimmandates gehörte es, den bis dahin wenig leistungsorientierten Außendienst grundlegend zu verändern. Um diesen Kulturwandel zu vollziehen, wurden 40 Prozent der Außendienstmannschaft durch einen externen Dienstleister ersetzt. Dabei wurden für die Auswahl dieser Mitarbeiter unternehmensspezifische Assessment-Center eingesetzt. Zum Kulturwandel zählte auch, dass die Interim Managerin verschiedene neue HR-Instrumente wie leistungsfördernde Bonusprogramme und ein kompetenzbasiertes Leistungsbeurteilungssystem einführte. Der Fuhrpark wurde im Rahmen eines Sale-Lease-Back Verfahrens umgestellt und die Kfz-Richtlinie überarbeitet.

Erfolgreiche Verlagerung des Customer Service

Im Rahmen eines europäischen Zentralisierungsprojektes war es Aufgabe der Interim Managerin, den deutschen Customer Service von München nach Brüssel zu verlagern. Das geschah erfolgreich in enger Abstimmung mit den europäischen Kollegen, den Mitarbeitern und dem deutschen Betriebsrat.

Darüber hinaus musste das CS-Team auf die Standortverlagerung, die Aufgabenübergabe und den Verlust des Arbeitsplatzes vorbereitet werden, ohne dass es die laufende Kundenbetreuung beeinträchtigt. Dieses Projekt wurde von der Interim Managerin dank ihres konsequenten, konstruktiven und motivierenden Führungsstils im vorgegebenen Zeitrahmen erfolgreich bewältigt.

Im Rahmen ihrer Facility Management Verantwortung suchte die HR Interim Managerin einen neuen, kostengünstigeren Standort für das Unternehmen. Sie war für die Suche, die Betreuung des Neubaus, die Etablierung eines neuen Bürokonzeptes und für den Umzug zuständig. Das Ergebnis war eine signifikante Kosteneinsparung bei den Mietkosten und ein modernes, repräsentatives Gebäude mit einer offenen, kommunikativen Bürogestaltung.

Alle Projekte erforderten eine enge Abstimmung und Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat. Aufgrund der klaren, offenen und vertrauensbildenden Arbeitsweise konnten alle notwendigen Betriebsvereinbarungen zügig und konstruktiv abgeschlossen werden.

Das Projekt in Stichworten

  • Steuerung und Begleitung von organisatorischen Transformationsprozessen
  • Reorganisation der Vertriebsmannschaft in eine Business Unit Struktur und Implementierung leistungsfördernder Instrumente
  • Etablierung einer akzeptierten HR Business Partner Funktion
  • Verlagerung des deutschen Customer Service nach Belgien im Rahmen eines europäischen Zentralisierungsprojektes
  • Steuerung und Umsetzung eines Standortverlagerungsprojektes
  • Aufbau einer konstruktiven, vertrauensvollen Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat