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Restrukturierung und Post-Merger-Integration eines insolvenzbedrohten Zukaufs

Insolvenzbegleitung | Produktions-Audits | Operative Due Dilligence

Post-Merger-Integration eines insolvenzbedrohten Zukaufs.

Das Projekt in Stichworten:

  • Pre-Merger-Restrukturierung vor und zu Beginn der Insolvenzphase
  • R├╝stzeiten verk├╝rzt und proaktives Forecast-Management eingef├╝hrt
  • Umstellung der Produktion halbiert Lohn- und Energiekosten
  • Operative Post Merger Integration nach ├ťbernahme durch Weltmarktf├╝hrer geleitet
  • Erfolgreiche PMI: profitable Restrukturierung des Unternehmens abgeschlossen

Ein deutscher Weltmarktf├╝hrer (1.200 Mitarbeiter) der Zangenindustrie hatte ein inhabergef├╝hrtes, mittelst├Ąndisches, traditionsreiches Unternehmen der Branche aus der Insolvenz akquiriert. Um die Akquise kurzfristig zur├╝ck in die Profitabilit├Ąt zu f├╝hren, war eine drastische Restrukturierung notwendig. Es galt, Herstellungskosten zu senken und Qualit├Ątsstandards zu verbessern sowie an die Produktion angrenzende Prozessschnittstellen wie das interne Lagerwesen sowie den Vertriebsinnen- und Au├čendienst neu auszurichten. Weiterhin sollte das Produktportfolio bereinigt werden und der Mitarbeiterstamm anhand eines Sozialplanes abgebaut und abgefunden werden. Die Pr├Ąmisse war, keine Auswirkung auf den laufenden Gesch├Ąftsbetrieb zuzulassen und die Lieferf├Ąhigkeit unter stabilen Qualit├Ątsstandards zu gew├Ąhrleisten. Der Interim Manager ÔÇô seinerzeit Mitarbeiter des akquirierten Unternehmens und sp├Ąter vom Weltmarktf├╝hrer ├╝bernommen ÔÇô begleitete den Verkaufsprozess und die Post-Merger-Integration in den Aufk├Ąufer.

Pre-Merger-Restrukturierung vor und zu Beginn der Insolvenzphase

Angesichte der drohenden Insolvenz konzentrierte sich der heutige Interim Manager bei seinem ehemaligen Arbeitgeber darauf, die Produktion zeitnah aus der Verlustzone zu f├╝hren. Schon kurz nach Aufnahme seiner T├Ątigkeit setzte er einschneidende Ver├Ąnderungen in der Produktion um. Die Produktion bei dem Mittelst├Ąndler wurde traditionell in einem 2-Schicht System gefahren. Allerdings war das nie wirklich hinterfragt worden und die 2. Schicht auf wenige Produktionsprozesse beschr├Ąnkt. Nach Analyse von Key Performance Indikatoren wie Produktionskapazit├Ąten, inneren und ├Ąu├čeren R├╝stzeiten, Gr├╝nden f├╝r Maschinen- und Anlagenausfallzeiten sowie Losgr├Â├čen und Lagerbestandsbewegungen oder Einsteuerung der Auftr├Ąge in die Fertigung reduzierte der Interim Manager die Produktion auf ein einschichtiges System.

R├╝stzeiten verk├╝rzt und proaktives Forecast-Management eingef├╝hrt

Der gr├Â├čte Hebel waren die R├╝stzeiten in Kombination mit geringen Losgr├Â├čen. Unter Einbeziehung der Schnittstellen Vertrieb und Auftragsannahme etablierte der Interim Manager eine L├Âsung, die Auftr├Ąge b├╝ndelt und ein proaktives Forecast-Management erm├Âglichte. Das reduzierte die inneren R├╝stzeiten deutlich.

Die frei werdenden Ressourcen setzte der Interim Manager ein, um in der ÔÇ×zweiten SchichtÔÇť Anlagen und Maschinen vorbeugend instandzuhalten. Zudem f├╝hrte er intelligente Maschinenr├╝stzeiten ein, um die Anlagenverf├╝gbarkeit in der ersten Schicht zu gew├Ąhrleisten.

Umstellung der Produktion halbiert Lohn- und Energiekosten

Der Personal├╝berhang durch die Reduzierung auf das 1-Schicht System wurde nach einem Sozialplan abgefunden und freigesetzt. Der Interim Manager leitete die Ausarbeitung des Sozialplans und f├╝hrte gemeinsam mit HR die Gespr├Ąche mit den Arbeitnehmervertretern.

Die Umstellung der Produktion halbierte die Lohnkosten und die Energiekosten. Die Gewinn- und Verlustrechnung wies nach der Restrukturierung eine schwarze Null aus. Dieser Umstand trug wesentlich dazu bei, dass der Weltmarktf├╝hrer sich f├╝r den Kauf des Traditionsunternehmens entschied.

Operative Post Merger Integration nach ├ťbernahme durch Weltmarktf├╝hrer geleitet

Nach dem erfolgreichen Verkauf wurde der heutige Interim Manager mit einer umfassenden technischen operativen Due Dilligence innerhalb der neuen Unternehmensgruppe betraut. In der Gruppe gab es drei Fertigungsstandorte, jeder f├╝r sich mit gewachsene Strukturen und Fertigungskompetenzen. Nun galt es, das Produktportfolio so zu gliedern, dass die Produkte an den Orten hergestellt werden, welche die besten wirtschaftlichen und qualitativen Ergebnisse versprechen.

Dazu auditierte der Interim Manager die operativen Prozesse an den drei Fertigungsstandorten. In Workshops mit F├╝hrungskr├Ąften und Mitarbeitern arbeitete er Kernkompetenzen heraus und identifizierte Schwachstellen. Das war nicht immer einfach. Einerseits galt es, allgemein Widerst├Ąnde gegen Ver├Ąnderung zu ├╝berwinden, andererseits verteidigten F├╝hrungskr├Ąfte wie Mitarbeiter ÔÇ×ihrenÔÇť Standort. Letztlich entstand aber eine konkrete Handlungsempfehlung zur Neuverteilung der Produktproduktion, die von der Unternehmensgruppe so umgesetzt wurde.

Erfolgreiche PMI: profitable Restrukturierung des Unternehmens abgeschlossen

Das akquirierte Unternehmen wurde erfolgreich in die neue Unternehmensgruppe integriert sowie produktionstechnisch und wirtschaftlich solide aufgestellt. Die T├Ątigkeit des eingesetzten Insolvenzverwalters beschr├Ąnkte sich lediglich auf die ├ťberwachung der Zahlstr├Âme. Die Neuverteilung des Produkt- bzw. Fertigungsportfolios nach technologischen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten gelang reibungslos und zur Zufriedenheit der neuen Gruppenleitung sowie der Leiter der einzelnen Produktionswerke.

Durch die offene Kommunikation mit allen Stakeholdern (F├╝hrungskr├Ąfte, Mitarbeiter, Betriebsrat) machte der Interim Manager die Betroffenen zu Beteiligten. So entwickelte er eine vertrauensvolle und motivierende Zusammenarbeit, die alle ins Boot holte.

Durch die intensive Zusammenarbeit der Werke sind auf allen Hierarchieebenen enge Kontakte und Verbindungen entstanden, die eine fruchtvolle und effektive Zusammenarbeit in Zukunft gew├Ąhrleisten.

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    Christoph Domhardt

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    Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

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    Stefan Gebel

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