Turnaround f├╝r US-Standort einer europ├Ąischen Unternehmensgruppe

Restrukturierung | Hoshin Kanri | Lean Management

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Das Projekt in Stichworten:

  • Umfassendes Konzept f├╝r Restrukturierung des Standortes entwickelt
  • F├╝hrungsteam neu aufgestellt und Qualifikation in der Produktion verbessert
  • Reorganisation der Prozesse nach Hoshin Kanri und Lean Management
  • Key Performance Indikatoren definiert und regelm├Ą├čig ├╝berpr├╝ft
  • Nach 12 Monaten erstes Quartal mit positivem Ergebnis | Produktion ausgelastet

Eine global t├Ątige europ├Ąische Unternehmensgruppe hatte in den USA ein Unternehmen ├╝bernommen, das sich nicht wie erw├╝nscht entwickelte. Nach kurzer Zeit gab es Qualit├Ątsprobleme, Kunden sprangen ab und das einst profitable Unternehmen schrieb rote Zahlen. Langj├Ąhrige Mitarbeiter verlie├čen das Unternehmen. Der mehrfache Austausch der Gesch├Ąftsleitung f├╝hrte zu keiner Verbesserung der Lage.

Nach 4 Jahren mit negativem Betriebsergebnis engagierte die Gruppe den Interim Manager, um den Turnaround zu schaffen.

Umfassendes Konzept f├╝r Restrukturierung des Standortes entwickelt

Der US-erfahrene Interim Manager identifizierte schnell eine ganze Reihe von grundlegenden Schw├Ąchen. Beispielsweise hatte die Gruppe den US-Standort erworben, um in den USA ein Sortiment innovativer Produkte f├╝r Gro├čkunden zu fertigen und daf├╝r Spezialmaschinen installiert. Gleichzeitig produzierte das Werk aber das alte Produktportfolio. Das f├╝hrte zu zahlreichen Reibungsverlusten. Zudem stellte sich heraus, dass einige F├╝hrungskr├Ąfte ihren Aufgaben nicht gewachsen waren und das Qualifikationsniveau in weiten Teilen der Belegschaft den Anspr├╝chen nicht gen├╝gte. Auch fehlte ein schlagkr├Ąftiger Vertrieb. Um diese und andere Schw├Ąchen auszumerzen, entwickelte der Interim Manager ein umfassendes Restrukturierungskonzept.

F├╝hrungsteam neu aufgestellt und Qualifikation in der Produktion verbessert

In einem ersten Schritt stellte der Interim Manager ein neues F├╝hrungsteam unter Leitung eines neuen General Managers zusammen. Einige Abteilungsleiter wurden ausgetauscht. Vor allem aber besetzte der Interim Manager Positionen, die seit einiger Zeit vakant waren. Zudem baute er eine neue Marketing- und Vertriebsmannschaft auf und stellte einen HSE-Manager ein, um sicherzustellen, dass bei allen Ma├čnahmen auf h├Âchste Sicherheits- und Hygienestandards geachtet wurde.

Um die Qualit├Ąts- und Effizienz-Probleme in der Produktion in den Griff zu bekommen, holte der Interim Manager Fachkr├Ąfte aus anderen Standorten der Gruppe in die USA. Dabei achtete er darauf, dass die ausl├Ąndischen Mitarbeiter stets f├╝r l├Ąngere Aufenthalte in die USA kamen. Sie sollten nicht nur die Maschinen reparieren, sondern ihre amerikanischen Kollegen v.a. an den neuen Anlagen nachhaltig ausbilden.

Teambuilding stand dabei im Vordergrund. In Team-Meetings thematisierte er die Unterschiede der verschiedenen Kulturen, insbesondere im Hinblick auf Arbeitsweisen und Erwartungshaltungen. Hierdurch erreichte er, dass Missverst├Ąndnisse schnell aufgedeckt und daraus resultierende Spannungen unverz├╝glich abgebaut wurden. Die Kollegen arbeiteten jetzt miteinander und nicht mehr nebeneinander.

Die Nachhaltigkeit dieses Vorgehens zeigte sich schnell nach der Abreise der ausl├Ąndischen Mitarbeiter.

Reorganisation der Prozesse nach Hoshin Kanri und Lean Management

Parallel zu den Schulungen hatte der Interim Manager zahlreiche Instandhaltungsma├čnahmen initiiert. ┬áZum einen konnten die europ├Ąischen Fachkr├Ąfte bei den Installationen helfen, zum anderen ihre amerikanischen Kollegen v.a. an den Spezialmaschinen so anlernen, dass sie zuk├╝nftig einige Instandhaltungsarbeiten selbst leisten konnten.

Die Prozess-Ingenieure des Standorts beauftragte der Interim Manager, f├╝r alle Prozesse die Richtlinien zu ├╝berpr├╝fen, ggf zu ├╝berarbeiten oder neue zu erstellen. Hierbei lie├č er sie durch einen Six Sigma Green Belt aus der Gruppe unterst├╝tzen.

Er achtete darauf, dass das gesamte Instrumentarium von Hoshin Kanri und Lean Management nicht nur in der Produktion, sondern in allen Bereichen der Unternehmung eingesetzt wurde. Hierdurch stellte der Interim Manager sicher, dass von der Entwicklungsabteilung ├╝ber Vertrieb, Einkauf und Produktion bis zur Buchhaltung alle Bereiche mit in den Ver├Ąnderungsprozess eingebunden wurden.

Key Performance Indikatoren definiert und regelm├Ą├čig ├╝berpr├╝ft

Zur weiteren Steigerung der Effizienz beauftragte er ein Team, das Produktportfolio st├Ąrker zu standardisieren. Ziel war, mindestens 25 % der Produkte aus dem Sortiment zu nehmen, ohne dabei Kunden zu verlieren. Au├čerdem lie├č er die Lagerbest├Ąnde durch ein B├╝ndel von Aktionen um 50 % reduzieren. Durch monatliche physische Inventuren stellte der Interim Manager sicher, dass die Lagerkosten auch zuk├╝nftig unter Kontrolle bleiben.

Um die Wirkung aller Ma├čnahmen zu kontrollieren, definierte er Key Performance Indikatoren, die regelm├Ą├čig in Team-Meetings ├╝berpr├╝ft wurden.

Nach 12 Monaten erstes Quartal mit positivem Ergebnis | Produktion ausgelastet

Schritt f├╝r Schritt brachten die Ver├Ąnderungen positive Ergebnisse. Der volle Erfolg zeigte sich nach 12 Monaten intensiver Arbeit in deutlich verbesserten Ergebniszahlen, k├╝rzeren Maschinen-Stillst├Ąnden, hoher Liefertermintreue, minimaler Reklamationen und erheblich geringeren Personalwechsels. Die Produktion war voll ausgelastet und das EBITDA in den letzten 3 Monaten erstmals nach langer Zeit wieder positiv. Der Turnaround war geschafft.

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Stefan Gebel

Stefan Gebel

Senior Consultant

Christoph Domhardt

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Senior Consultant | Prokurist

Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

Tanja Esmyol

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