Ihr ausgew├Ąhlter Projektbericht:

Neuausrichtung und Stabilisierung eines Firmenzukaufs (Automobilindustrie)

Standortstrategie | Vertriebsrestrukturierung | Lean Management

Das Projekt im ├ťberblick:

  • Produkt und Personal entsprechen nicht den Anforderungen des Marktes
  • Kompetenztrichter: Prozesse mit allen Beteiligten ├╝berpr├╝ft und verbessert
  • Vertriebsteam neu strukturiert und personell neu aufgestellt
  • Lean Management und Teambuilding verbessern Effizienz und Stimmung
  • Ums├Ątze verf├╝nffachen sich innerhalb von 5 Jahren nach Neuausrichtung

Eine gro├če deutsche Gruppe im Maschinen- und Anlagenbau hatte aus einer Insolvenz ein Unternehmen der Branche ├╝bernommen. Bei dem zugekauften Unternehmen handelt es sich um einen Standort f├╝r Sonderanlagen in der Endmontage der Automobilindustrie (Gluing Final Assembly) mit 100 Mitarbeitern. Die Versuche, den Standort durch Manager aus der Gruppenzentrale in die Erfolgsspur zu bringen, blieben erfolglos. Der Umsatz lag weit hinter den Erwartungen. Der Interim Manager erhielt den Auftrag, den Standort f├╝r die Zukunft auszurichten, eine positive Umsatzentwicklung zu realisieren und den Standort wirtschaftlich zu stabilisieren.

Produkt und Personal entsprechen nicht den Anforderungen des Marktes

Um eine nachhaltige Vertriebs - und Standortstrategie zu erstellen, f├╝hrte der Interim Manager in den Abteilungen des Standorts ausf├╝hrliche Einzel-und Gruppengespr├Ąche. Dabei stellte sich heraus, dass insbesondere die Prozesse in den Bereichen Vertrieb, Engineering, Steuerungstechnik und Projektmanagement den Anforderungen nicht gerecht wurden.

Als gr├Â├čter Mangel stellte sich heraus, dass Produkt und Personal nicht den Anforderungen des Marktes entsprachen. In der Endmontage sind vor allem Produkte des Sondermaschinenbaus gefragt, die individuell auf die Bed├╝rfnisse des Kunden anpassbar sind. Das war zun├Ąchst nicht gegeben, da der Mutterkonzern den Bereich auf Standardprodukte ausrichten wollte. Um marktgerecht agieren zu k├Ânnen, m├╝ssen die Mitarbeiter das notwendige Know-how und Flexibilit├Ąt mitbringen. Auch das war zu Beginn der Neuausrichtung nicht gegeben.

Zudem waren die Vertriebskonzepte nicht schl├╝ssig, die Kalkulationen unvollst├Ąndig und die Bewertung der Aufwendungen wies gro├če Abweichungen zur Ist-Situation auf. Dar├╝ber hinaus mangelte es beim Projektmanagement an Bewusstsein f├╝r die Notwendigkeit, die Anlage hinsichtlich Terminen und Kosten ins Ziel zu bringen. ┬á

Kompetenztrichter: Prozesse mit allen Beteiligten ├╝berpr├╝ft und verbessert

Um die Prozesse, insbesondere im Vertrieb und im Projektmanagement, zu verbessern, wendete der Interim Manager eine Methode an, die er als ÔÇ×KompetenztrichterÔÇť bezeichnet. Dazu setzten sich in der Angebotsphase und in der ersten Phase der Abwicklung die Kompetenztr├Ąger der relevanten Abteilungen (Vertrieb, Konstruktion, Steuerungstechnik, Einkauf, Montage und Projektmanagement) zusammen. Dabei werden zun├Ąchst vergangene Projekt reflektiert mit Fragen wie: Wo gab es wiederkehrende Fehler mit Mehraufwendungen? Wo kann man im Team besser zusammen arbeiten? Ist die Konstruktion fertigungsgerecht? Anschlie├čend wird die aktuelle Projektanfrage hinsichtlich Ausf├╝hrung, Machbarkeit, Aufwendungen und Terminen bewertet und verabschiedet.

F├╝r das Gelingen des Kompetenztrichters ist von entscheidender Bedeutung, dass es in den Besprechungen Hierarchien keine Rolle spielen: Vertrieb, Gesch├Ąftsf├╝hrer, Interim Manager oder Monteur: Jeder Vorschlag oder Einwand wird zun├Ąchst gleich gewichtet. Dieses Vorgehen tr├Ągt wesentlich dazu bei, den Lastenheften entsprechende Konzepte und Angebote ohne ÔÇ×Schlupfl├ÂcherÔÇť mit dem Risiko von Kostenanstieg oder Terminverzug zu erstellen.

Vertriebsteam neu strukturiert und personell neu aufgestellt

Im n├Ąchsten Schritt hat der Interim Manager das Vertriebsteam neu strukturiert und personell anders besetzt. Dazu geh├Ârte unter anderem, Produkte k├╝nftig proaktiv bei Kunden zu pr├Ąsentieren. Die ├ťberpr├╝fung und Anpassung der Vor- und Nachkalkulation sowie die Erarbeitung von schlanken modularen und wettbewerbsf├Ąhigen Anlagenkonzepten (Standard-, Modular- und Sondermaschinenbau) bildeten weitere S├Ąulen der Vertriebsmodernisierung. Der Einkauf war dazu angehalten, Angebote nachzuverhandeln und die Einhaltung von Lieferzeiten durch den Lieferanten im Auge zu behalten und ggf. einzuschreiten.

Lean Management und Teambuilding verbessern Effizienz und Stimmung

In der Produktion etablierte der Interim Manager 5S- und Lean Management-Methoden zur Einhaltung der Vorgaben, der Durchlaufzeiten und zur Erh├Âhung der Ausf├╝hrungsqualit├Ąt. Unterst├╝tzt wurde das durch ein neues bestandsgef├╝hrtes Lagersystem und eine Verbesserung der Arbeitsvorbereitung.

Damit die Mitarbeiter k├╝nftig marktgerecht flexibel auf Kundenw├╝nsche eingehen k├Ânnen, veranlasste der Interim Manager Schulung und Nachqualifizierungen. Teambuildingma├čnahmen st├Ąrkten Zusammenhalt und Motivation der Mitarbeiter. Monatliche Zahlen-Daten-Fakten-Unterrichtungen sorgten daf├╝r, einen einheitlichen Informationsstand bei allen Mitarbeitern herbeizuf├╝hren sowie die Unternehmenskultur und den Teamgeist zu verbessern.

Ums├Ątze verf├╝nffachen sich innerhalb von 5 Jahren nach Neuausrichtung

Die Neuausrichtung des Unternehmens machte sich bezahlt. Innerhalb von 5 Jahren konnte der Umsatz von 5 Mio. ÔéČ auf 25 Mio. ÔéČ gesteigert werden. Zudem waren die Produkte des Unternehmens deutlich wettbewerbsf├Ąhiger. Au├čerdem steuerte der heutige Interim Manager diverse erfolgreiche Sonderprojekte. Im Bereich Mensch-Kollaboration-Roboter entwickelte er federf├╝hrend Konzepte f├╝r einen OEM, die weltweit an 9 Standorten eingesetzt wurden. F├╝r einen weiteren OEM entstanden Konzepte zur Erh├Âhung der Automatisierung in der Endmontage, die in einem Kooperationsvertrag manifestiert wurden. Dadurch wurde der Bereich zu einem Single-Source-Lieferanten f├╝r 3 Jahre.

Der Gesch├Ąftsbereich Gluing Final Assembly ist innerhalb der Unternehmensgruppe noch immer ein vergleichsweise kleiner Bereich. Die Herausforderung besteht darin, den Bereich langfristig zu st├Ąrken und innerhalb der Unternehmensstrategie zu platzieren, um Synergieeffekte innerhalb der Gruppe nutzen zu k├Ânnen.

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    Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

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