Ein mittelständischer Automobilzulieferer bündelte Produktionsmaterialien und Fertigprodukte für die weltweite Versorgung von Produktionsstätten und Automobilkunden in drei Warenverteilzentren. Allerdings entsprachen die Räumlichkeiten und Prozesse nicht den Anforderungen an die optimale Abwicklung in einem Verteilzentrum mit weltweiter Anbindung. Daher hatte das Unternehmen bereits ein Angebot für ein Outsourcing-Konzept der Verteilerlogistik eingeholt. Der Interim Manager wurde damit beauftragt, zu prüfen, mit welcher Lösung die Kosten am effektivsten zu senken wären: durch eine Optimierung der Abläufe aus eigener Kraft – gegebenenfalls inklusive Neubau eines eigenen Verteilzentrums – oder durch Outsourcing der Logistik.
Schon in ersten Gesprächen stellte sich heraus, dass die vorliegende Offerte einerseits nicht alle Anforderungen berücksichtigte. Andererseits wurde offensichtlich, dass die in der Offerte unterstellten personellen Ressourcen und auch die kalkulierte Technik die Bedarfe nicht würden erfüllen können. Um nunmehr endgültig Klarheit zu gewinnen, beauftragte die Unternehmensleitung den Interim Manager, zwei realisierbare Modelle zu entwickeln.
Praxisorientiertes Vergleichsmodell mit detaillierten Prozessabläufen erarbeitet
Das erste Modell stellte ein praxisorientiertes Vergleichsangebot mit detaillierten Prozessabläufen, Materialeinsatz und marktüblichen Mietkonditionen an einem neuen Standort dar. Für den neuen Standort wurde die Veränderung der Transportkosten für Zulieferung und Versand auf Basis von Ist-Werten kalkuliert und in die Auswertung einbezogen. Ebenso berücksichtigte der Interim Manager Remanenzkosten und bewertete den Leerstand in den bisherigen Immobilien. Das zweite Szenario unterstellte die Optimierung der Prozesse an vorhandenen Standorten.
Empfehlung für Optimierung eigener Standorte und Neubau eines Logistikzentrums
Anhand dieser Modellrechnungen empfahl der Interim Manager, die eigenen Standorte zu optimieren und in einem zweiten Schritt zwei eigene Verteilzentren statt bisher drei zu betreiben (inklusive Neubau eines eigenbewirtschafteten Logistik-Standorts). Die Ermittlung des optimalen Standorts für ein „Hauptverteilzentrum“ mündete in ein zweites Projekt zur Bewertung des Transportmanagements der Unternehmensgruppe.
Nach der Entscheidung für die Optimierung in Eigenbewirtschaftung übernahm der Interim Manager das Projekt-Controlling. Dabei brachte er sein umfangreiches Fachwissen auch operativ ein. Bereits im Rahmen einer ersten Betriebsbegehung erkannte er erste schnell umsetzbare Einsparungspotenziale, die umgehend gehoben wurden.
Restrukturierung und Digitalisierung im laufenden Betrieb sichergestellt
Zu den besonderen Herausforderungen zählte, dass der laufende Betrieb der Logistik durch die Restrukturierung nicht gestört werden durfte. Bislang hatte das Unternehmen durch den Einsatz zusätzlicher Ressourcen die für die OEM notwendige hohe Qualität sichergestellt. Engpässe und Spitzen wurden mit einer hohen Zahl an Leiharbeitern bewältigt, ohne die eigenen Ressourcen im vollen Umfang auszuschöpfen. Zudem waren ehemalige Produktionsmitarbeitende mit umfangreichem Kündigungsschutz in die Logistik versetzt worden. Sie zeigten mitunter nur wenig Motivation für die neuen Tätigkeiten. Diese Umstände trieben die Kosten unnötig in die Höhe. Während der Optimierung der Prozesse galt es, das Qualitätsniveau weiterhin auf einem hohen Niveau zu halten.
Lösungen für eine Vielzahl von Schwächen erarbeitet und umgesetzt
Um allen Anforderungen gerecht zu werden, initiierte der Interim Manager ein Projektteam mit den Leitern der Logistikstandorte und Key Playern aus den Verteilerzentren. Es folgte eine intensive Bestandsaufnahme der Verteilzentren in Bezug auf Anforderungen, Kennzahlen, eingesetztes Personal, Schichtzeiten, Verkehrswege, Flächenplanung und Technik.
Die detaillierte Analyse ergab weitere Schwächen, wie beispielsweise:
- Fehler von Lieferanten (z. B. fehlende Warenkennzeichnung, falsche VDA-Label, Falschlieferungen, Fehlmengen) und Expressabrufe der Werke auf Vorrat (mangelnde Qualität in der Produktionsplanung und Teiledisposition) wurden zulasten der Logistikkosten korrigiert.
- Vorsorgliche, nicht unbedingt notwendige Prüf- und Kennzeichnungsprozesse im Warenverkehr mit Drittländern und in passiven Veredlungsverkehren führten zu unverhältnismäßig hohen Kosten in der Logistik.
- Gleiche Empfängerwerke wurden von unterschiedlichen Warenverteilzentren an gleichen Tagen bei geringer Lkw-Auslastung verladen.
- Der Wareneingang und die Steuerung ankommender Lkw erfolgten ohne ausreichend tiefe Planung und Steuerung.
Die entsprechenden Gegenmaßnahmen wurden in einen Projektplan übertragen. Die Lösungen wurden unter Mitwirkung des Interim Managers gemeinsam mit dem Projektteam entwickelt. Zudem übernahm der Interim Manager das Projekt-Controlling und berichtete an die zentrale Logistik-Leitung des Unternehmens über den Projektfortschritt.
Offensichtliche Potenziale wie die Bündelung von Warenbewegungen, die Vermeidung von Leerfahrten und Anpassungen von Schichtplan und -zeiten führten schnell zu wesentlichen Einsparungen und besserer Effizienz. Dazu trug auch die schrittweise Einführung einer digitalen Lösung zur Steuerung der Prozesse im HUB wesentlich bei.
Logistikqualität verbessert und Logistikkosten um zwei Mio. Euro pro Jahr gesenkt
Insgesamt konnte der Interim Manager mit seinen Verbesserungsvorschlägen wesentlich dazu beitragen, dass die Logistikkosten um zwei Millionen Euro pro Jahr gesunken sind. Beispielsweise reduzierten die Bündelung von Werksbelieferungen und die bessere Auslastung von Ladeeinheiten und Containern die Transportkosten um 34 Prozent. In Verhandlungen mit Lieferanten und durch ein Bonus-Malus-System für Lieferqualität konnte der Interim Manager weitere Einsparungspotenziale erfolgreich umsetzen.
Durch den Verzicht auf Leiharbeiter, neue Schichtmodelle und die interne Versetzung von Mitarbeitenden mit Zustimmung des Betriebsrats wurden Personalveränderungen geräuschlos umgesetzt. Eine klare Aufgabenzuteilung hat die Motivation und Effizienz der Mitarbeitenden messbar und deutlich sichtbar verbessert.
Die Einführung eines Scanner-Systems und die Optimierung der innerbetrieblichen Transportwege und Flächennutzung führten zu einer Beschleunigung der Prozesse und somit zur Reduzierung von Personal- und Betriebskosten.
Der Auftraggeber war von der Leistung des Interim Managers in diesem sechs Monate dauernden Mandat so überzeugt, dass er ihn für weitere Projekte beim Automobilzulieferer beauftragte.
