Wie lassen sich Mitarbeitende im Kundenservice besser in Veränderungsprozesse einbinden?

Nichts ist beständiger als der Wandel. Ein Wechsel im Management, Anpassungen der Unternehmensstrategie oder Veränderungen im Markt – Gründe für den Umbau einer Organisation gibt es zuhauf. Das gilt auch für den Kundenservice. Derzeit erzeugt dort vor allem die Digitalisierung von Prozessen und Anwendungen einen verstärkten Veränderungsdruck. Aber warum dann nicht den Stier bei den Hörnern packen und Veränderungen mit dem Ziel anstoßen, den Service zu verbessern und mehr Nähe zum Kunden herzustellen? Studien belegen schließlich immer wieder, wie wichtig die Brand beziehungsweise Customer Experience für die Profilierung eines Unternehmens ist.

Integration von Mitarbeitenden ist entscheidend für Erfolg

Für den Erfolg solcher Transformationsprojekte ist es entscheidend, möglichst alle Mitarbeitenden in die Veränderungsprozesse einzubeziehen. Denn bei solchen Prozessen stellt sich immer wieder diese Normalverteilung ein:

• 25 Prozent der Mitarbeitenden eines Unternehmens gestalten die Veränderung aktiv mit,
• 50 Prozent warten ab, während
• das restliche Viertel sich skeptisch bis ablehnend gibt.

Das ist bei Mitarbeitenden im Kundenservice nicht anders. Soll der Veränderungsprozess erfolgreich sein, muss man diese drei Gruppen in den Blick nehmen und die Anteile so verändern, dass möglichst viele dem Prozess positiv gegenüberstehen.

Erfolgreiches Change Management setzt Schwerpunkte

Change-Management-Strategien sollten daher diese Schwerpunkte setzen:

• Transparenz schafft Vertrauen und baut Widerstände ab. Mitarbeitende müssen die Ziele der Transformation kennen, ebenso wie die Gründe, die für den Veränderungsprozess motivieren. Eine klare Kommunikation seitens der Führungskräfte ist daher ein Schlüssel zur erfolgreichen Integration von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Veränderungsprozess.
• Mitarbeitende, die in den Veränderungsprozess des Unternehmens eingebunden sind, sind eher bereit, Veränderungen anzunehmen und an deren Umsetzung aktiv mitzuwirken. Die Verantwortung für den Erfolg der Transformation sollte also nicht in Gänze beim Management bleiben. Auch die Mitarbeitenden sollten zumindest einen Teil davon übernehmen.
• Veränderungsprozesse können dazu führen, dass die Kenntnisse und Fähigkeiten des Personals veralten. Schulungen und Trainings anzubieten, ist deshalb für den Erfolg einer Transformation zentral.
• Jede Veränderung in den Strukturen und Prozessen eines Unternehmens zerstört alte Gewohnheiten – oder wird zumindest so wahrgenommen. Das verursacht in aller Regel Stress und provoziert Widerstände. In solchen Situationen kommt es darauf an, dass Führungskräfte ihre Teams bei der Bewältigung der Herausforderung unterstützen und aktiv motivieren.
• Das führt zu meinem letzten Punkt: Anerkennung und Belohnung. Mitarbeitende, die sich an Veränderungsprozessen aktiv beteiligen, sollten anerkannt und belohnt werden. Das steigert die Motivation auch in den beiden Gruppen, die dem Prozess gegenüber noch passiv bis skeptisch eingestellt sind.

So gestalten Sie Transformationsprozesse unter Einbindung Ihrer Mitarbeitenden

Bei der Entwicklung einer Change-Management-Strategie für den Kundenservice, die alle Maßnahmen berücksichtigt, kann man sich an diesen acht Schritten orientieren.

1. Kommunizieren Sie den Sinn der Transformation.

Es ist wichtig, dass Mitarbeitende den Sinn der Veränderung verstehen. Was soll am Ende das Ergebnis sein: Mehr Kundennähe? Bessere Prozesse? Oder ein geringerer Einsatz von Ressourcen? Dabei kann es nötig sein, den Verdacht zu zerstreuen, dass hinter dem Veränderungsprozess in Wirklichkeit das Ziel steht, Personal abzubauen. Das Management sollte meines Erachtens immer auch herausarbeiten, wie dringlich der anstehende Transformationsprozess ist, und die Folgen eines Nichthandelns verdeutlichen. Diese Kommunikation sollte übrigens nicht nur einmal erfolgen, sondern wiederholt und alle Phasen des Veränderungsprozesses begleiten.

2. Binden Sie Mitarbeitende ins Führungsteam ein.

Zum eigentlichen Führungsteam gehören die Personen, die den Veränderungsprozess gestalten und verantworten. Es ist aber wichtig, auch außerhalb des Kernteams Stakeholder zu identifizieren und in die Gestaltungsprozesse einzubinden – etwa über Beraterfunktionen oder als Teil von Steering Committees. So fließen die Ansichten und Ideen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung mit ein – und sie bekommen das Gefühl, Kontrolle zu haben.

Bei größeren Projekten empfiehlt es sich daher, zumindest die Leitung von Teilprojekten mit Mitarbeitenden aus der Tagespraxis zu besetzen. Natürlich hilft es, wenn man bereits im Vorfeld jene Personen identifiziert hat, die das Potenzial zum Change-Leader mitbringen.

3. Beschreiben Sie eine Vision des Soll-Zustands.

Die Vision sollte über das eigentliche Veränderungsziel hinausgehen und den Soll-Zustand des Kundenservices beschreiben: Was wird wirklich besser sein, wenn die Veränderung umgesetzt ist? Und von welchen Ergebnissen sollen Kundschaft und Belegschaft am Ende profitieren? Wenn Sie diese Vision mit Ihren Service-Mitarbeitendenn im Rahmen eines Workshops erarbeiten, ist die Identifikation damit von Anfang an groß – besonders, wenn Sie dafür einen einprägsamen Namen wie „Kunde 2030“ finden.

4. Feiern Sie frühe Erfolge.

Anerkennung und Belohnung fördern die Motivation der Mitarbeitenden. Außerdem tragen sie zum Entstehen einer positiven Einstellung gegenüber den Veränderungen bei. Wenn Sie daher an den Beginn des Prozesses einige „Quick wins“ legen und diese Meilensteine bei deren Erreichen feiern, können Sie nur gewinnen. Bewährt hat sich beispielsweise eine Pinnwand, an der die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst Kundenaussagen dokumentieren. Schließlich kommen gerade in kundennahen Bereichen die besten Rückmeldungen oft direkt von der Kundschaft. Diese festzuhalten, zu sammeln und zu teilen, ist ebenso einfach wie effektiv.

5. Qualifizieren Sie Ihr Service-Personal weiter.

Aus meiner Sicht ist es eine der wichtigsten Maßnahmen des Change Managements, ein Umfeld zu schaffen, das Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu ermutigt, strukturelle und prozessuale Veränderungen anzunehmen. Das bedeutet vor allem, sie so zu qualifizieren, dass sie in der neuen Umgebung mit Erfolg arbeiten können: Am besten ist es, wenn eine solche Qualifizierung nicht nur fachspezifische Kenntnisse vermittelt. Idealerweise befähigen Sie Ihre Mitarbeitebdeb auch, am eigentlichen Transformationsprozess mitzuarbeiten, indem Sie etwa Moderationstechniken, Design Thinking oder agile Methoden vermitteln. Dabei müssen nicht alle Mitarbeitenden sofort weiterqualifiziert werden. Insbesondere bei Digitalisierungsprozessen ist es eine gute Idee, unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitrern einen Champion für das neue System auszuwählen und diese Person entsprechend zu qualifizieren.

6. Halten Sie Ihre Mitarbeitenden auf dem Laufenden.

Zu jedem Veränderungsprozess gehört ein Kommunikationsplan, der unter anderem die Kommunikationswege etabliert und regelt. Darunter sollte auch ein Kanal für Rückmeldungen vonseiten des Personals sein. Regelmäßige Updates und Feedback-Sitzungen helfen dabei, Missverständnisse zu vermeiden und das Vertrauen der Belegschaft zu gewinnen. Zielführend ist es auch, bestimmte Formate remote anzubieten. Schließlich ist die Zeit im Kundenservice oft knapp und die Mitarbeitenden arbeiten ohnehin zu unterschiedlichen Zeiten.

7. Stärken Sie den Veränderungsprozess.

In jedem Veränderungsprozess kommt einmal der Moment, an dem es nicht weitergeht oder Hindernisse auftauchen, die den Prozess gefährden. An diesen Punkten müssen Sie offensiv agieren: Senden Sie das klare Signal, dass die Veränderung gewollt ist, und leiten Sie transparente Schritte ein, die den Wandel weiter ertüchtigen. Dadurch bringen Sie den Prozess wieder in Gang, aber vor allem machen Sie damit klar, dass Sie nicht gewillt sind, einfach zurückzustecken. Und auch hier gilt: Führungskräfte sollten immer hinter ihren Mitarbeitenden stehen, wenn es einmal nicht so läuft, und mit positiven Rückmeldungen bestärken.

8. Verankern Sie den Wandel in Ihrer Unternehmenskultur.

Wenn der Prozess seinen Zielzustand erreicht hat, ist das Projekt noch nicht abgeschlossen: Wann immer möglich, sollten Sie das Erreichte auch kulturell verankern. Eine einfache Methode hierzu ist der Einsatz von Artefakten, die das Projektergebnis immer wieder ins Gedächtnis rufen. Ein solches Artefakt kann alles Mögliche sein: ein Sitzungsformat, ein bestimmtes Formular oder auch eine Begrifflichkeit, die im Alltag präsent ist.

Sollte der Prozess zum Beispiel die Kundenorientierung verbessern, kann es zielführend sein, jedes Team-Meeting mit einem Kundenthema zu beginnen. So können die Change-Ergebnisse in die Kultur des Kundenservices einsickern und letztlich zu einem Teil davon werden.

Fazit: Einbindung braucht Kommunikation, Verantwortlichkeit, Weiterbildung

Über den Erfolg eines Veränderungsprozesses entscheidet ganz wesentlich, inwieweit Stakeholder in diesen Prozess involviert sind. Denn um Transformationen umzusetzen, kommt es darauf an,

• die Avantgarde, die sich bereits aktiv am Prozess beteiligt, bei der Stange zu halten,
• die schweigende Mehrheit, die sich noch nicht zu einer Beteiligung entschlossen hat, zu aktivieren und
• bei den Mitarbeitenden, die sich nicht aktivieren lassen, wenigstens Ängste und Widerstände abzubauen.

Change-Management-Strategien sollten deshalb drei Schwerpunkte setzen:

1. Kommunikation: Ziele der Transformation vermitteln, Meilensteine feiern und Transparenz über den Stand der Dinge herstellen – in allen Phasen des Prozesses.
2. Verantwortlichkeit: Mitarbeitenden und anderen Stakeholder Verantwortung für Teilprojekte übertragen.
3. Weiterbildung: Schulungen und Trainings anbieten, die Mitarbeitende befähigen, in den erneuerten Strukturen und Prozessen Leistung zu erbringen.