PROJEKTBERICHT

Neuaufstellung einer Konzerntochter im Bereich IT-Dienstleistungen

Vertriebsorganisation | Gesch├Ąftsmodell | Post Merger Integration

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Das Projekt in Stichworten:

  • Neuaufstellung einer Konzerntochter im Bereich IT-Dienstleistungen
  • Neues Angebotsportfolio erarbeitet | Consultants in Vertrieb eingebunden
  • Business-Unit-Struktur modernisiert und CRM-System eingef├╝hrt
  • Verbesserung der Auslastung und Vereinbarung ├╝ber variable Entlohnung
  • R├╝ckkehr zu Wachstum und Profitabilit├Ąt | EBIT deutlich verbessert

Ein mittelgro├čer deutscher Konzern im Bereich technischer Dienstleistungen war in das Beratungsgesch├Ąft mit IT-Dienstleistungen f├╝r Cybersecurity und Datenschutz eingestiegen. Zudem hatte es ein Start-up f├╝r Security-L├Âsungen (Hardware/Software) erworben, um das Wachstum zu beschleunigen. Das neue Gesch├Ąft erf├╝llte die Erwartungen aber nicht und war deutlich in die Verlustzone gerutscht. Zudem erschwerten die Gegens├Ątze der eher konservativen Konzernkultur und der Start-up-Kultur die Zusammenarbeit. Diese Probleme hatten bereits zu einem Abgang einer Reihe von Leistungstr├Ągern gef├╝hrt. Der heutige Interim Manager wurde als Gesch├Ąftsf├╝hrer berufen, um das Unternehmen neu auszurichten und in die Gewinnzone zu f├╝hren.

Neues Angebotsportfolio erarbeitet | Consultants in Vertrieb eingebunden

In seiner Analyse stellt der Interim Manager fest, dass das Dienstleistungsportfolio nicht ausreichend auf die Anforderungen und Bed├╝rfnisse der wesentlichen Kundengruppen ausgerichtet war und vor allem wenig M├Âglichkeiten f├╝r Cross-Selling von Dienstleistungen und Produkten bot. In einem iterativen Strategieprozess mit den F├╝hrungskr├Ąften ├╝berarbeite er daher zun├Ąchst das Portfolio.

Im n├Ąchsten Schritt ging es um die Vertriebsmentalit├Ąt der Consultants. Hier ging es vor allem darum aufzuzeigen, wie die Beratung und der Verkauf von Soft- und Hardware besser verkn├╝pft werden k├Ânnen. Zuvor hatten die Berater (altes Unternehmen) es als eine Verletzung ihrer Neutralit├Ąt ansahen, wenn sie auch Produkte (des Start-ups) anbieten sollten. In Leuchtturmprojekten mit ausgew├Ąhlten Kunden verdeutlichte der Interim Manager, dass die Kunden es als mit der Neutralit├Ąt vereinbar ansahen, wenn die Consultants eine Handvoll von IT-L├Âsungen anbieten, darunter auch die des Start-ups. Vielmehr spiegelten die Kunden sogar, dass die Vorauswahl begr├╝├čt wurde. Das ├╝berzeugte auch die Consultants, ernsthafter Vertriebsaufgaben zu ├╝bernehmen.

Business-Unit-Struktur modernisiert und CRM-System eingef├╝hrt

Basierend auf den Erkenntnissen des Portfolioprozesses hat der Manager dann der Konzerntochter eine neue Struktur gegeben. Vorher gab es zwei Einheiten, in denen Leistungserbringung, Produktmanagement und Vertrieb geb├╝ndelt waren. Den Vertrieb gliederte er aus diesen Einheiten aus und strukturierte eine neue gemeinsame Vertriebseinheit, die das ├╝berarbeitete Portfolio beider Einheiten anbietet.

Um das zentrale Sales Team f├╝r den Verkauf des integrierten Portfolios fit zu machen, etablierte der Interim Manager ein neues Key-Account-Management. Intensive Schulungen und ein neues Provisionsmodell trugen erheblich dazu bei, den Verkauf des kompletten Portfolios zu f├Ârdern.

Um die Abstimmung zwischen den Business Units und dem zentralem Vertrieb zu verbessern, initiierte er die Einf├╝hrung eines neuen CRM-Systems. Das f├╝hrte zu h├Âherer Transparenz f├╝r das Management und vereinfachte die t├Ągliche Zusammenarbeit, beispielsweise durch Angebots-Templates, Freigabe-Workflows, Einsatzplanungen etc.

Verbesserung der Auslastung und Vereinbarung ├╝ber variable Entlohnung

Nachdem die wichtigsten Weichenstellungen zu mehr Umsatz gestellt waren, konnte der Manager das Augenmerk auf die weitere Optimierung der Ergebnissituation legen. Dazu verbesserte er unter anderem das Auslastungsmanagement und die Steuerung von externen Dienstleistungsressourcen. Nach intensiven Diskussionen stimmte der Betriebsrat einer Verankerung von individuellen Auslastungszielen bei der variablen Entlohnung der Mitarbeiter zu, um die richtigen Anreize auf Ebene der Mitarbeitenden zu schaffen.

R├╝ckkehr zu Wachstum und Profitabilit├Ąt | EBIT deutlich verbessert

Durch seine Initiativen konnte der Manager die Konzerntochter in weniger als 18 Monaten wieder in die Gewinnzone f├╝hren. Die EBIT-Marge verbesserte sich um mehr als 20 Prozentpunkte. Das Wachstum insgesamt betrug mehr als 30 Prozent. Nach 2 Jahren konnte er die Gesch├Ąftsf├╝hrung dann an einen von ihm mit ausgesuchten neuen Leiter ├╝bergeben.

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Stefan Gebel

Stefan Gebel

Senior Consultant

Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

Tanja Esmyol

Senior Consultant

Christoph Domhardt

Christoph Domhardt

Senior Consultant | Prokurist