1. Ziehen Sie eine externe Beratung hinzu
Die Akquisition eines Unternehmens bedeutet anorganisches Wachstum und ist damit für die Käuferseite eine reizvolle Möglichkeit, ihre Ziele und Visionen schnell zu realisieren. Der Unternehmenserwerb birgt jedoch eine Fülle von Herausforderungen und Risiken, die es erfolgreich zu navigieren gilt.
Die Zusammenarbeit mit einem erfahrenen externer Berater erleichtert beim Firmenkauf nicht nur den eigentlichen Transaktionsprozess, sondern hat noch drei weitere Vorteile:
- Ein externer Berater ist objektiv. Da er nicht Teil des Unternehmens ist, ist er von dem Transaktionsprozess nicht persönlich betroffen, sondern kann die Unternehmensziele unvoreingenommen in den Blick nehmen, um aus der Transaktion das Beste für das Unternehmen herauszuholen. Mit einer externen Beratung können Sie also den Transaktionsprozess und die vorhandenen Risiken deutlich objektiver beurteilen.
- Ein externer Berater ist fokussiert. Während die internen, an der Akquise beteiligten Mitarbeiter sich weiterhin auch um das Tagesgeschäft kümmern müssen, kann ein externer Berater sozusagen als Katalysator wirken, der Wichtiges von Unwichtigem trennt und den Unternehmenskaufprozess fokussiert vorantreibt.
- Ein externer Berater moderiert. Tauchen im Verlauf des Projekts Hürden oder Hindernisse auf, kann der Berater auch als Moderator des Prozesses fungieren, Lösungsansätze zu erarbeiten und umzusetzen.
Einen guten Berater erkennt man übrigens oft schon an der Zahl seiner abgeschlossenen Projekte: Je mehr Unternehmenskäufe erfolgreich abgewickelt worden sind, desto effektiver dürfte der Berater sein.
2. Definieren Sie genaue Ziele für Ihr Vorhaben
Wenn für das Vorhaben keine Ziele definiert worden sind, riskiert Ihr Unternehmen, dass der Firmenkauf gewissermaßen aus dem Ruder läuft. Deshalb müssen Ziele auch gleich zu Beginn eines Kaufvorhabens festgelegt werden.
Ziele können strategischer oder betriebswirtschaftlicher Natur sein, wobei insbesondere bei den betriebswirtschaftlichen Zielen darauf zu achten ist, dass die definierten Ziele realistisch und messbar sind.
Bei der Projektplanung kommt es dann darauf an, sinnvolle Meilensteine zu setzen, an denen die planmäßige Erreichbarkeit bestimmter Ziele überprüft wird. Sollte das nämlich nicht der Fall sein, müssten diese ggf. neu evaluiert werden - was sich auf die Unternehmenswertberechnungen oder laufende Verhandlungen auswirken könnte.
Sehr wichtig ist, dass immer ein Abbruch des Vorhabens erwogen wird, sobald signifikante Risiken entdeckt werden, die entsprechend unvorteilhafte Prognosen nach sich ziehen - auch wenn bereits viel Zeit und Geld in den Transaktionsprozess gesteckt worden ist.
3. Bewerten Sie das Zielunternehmen
Es gibt mehrere Methoden der Unternehmensbewertung, darunter etwa das Vergleichswertverfahren, das Einzelwertverfahren, das Ertragswertverfahren oder das Gesamtwertverfahren. Aber keine dieser Bewertungsmethoden wird den "korrekten" Wert des Unternehmens ermitteln, sondern einen jeweils anderen Wert ergeben.
Das hat mindestens drei Gründe:
- Es gibt keinen Unternehmenswert, der an sich richtig wäre, sondern nur Berechnungen, die relativ zu einem bestimmten Zweck korrekt sind.
- Unternehmensbewertungen basieren stets auf Annahmen wie Wachstumsraten, dem Verhalten der Konkurrenz oder allgemeinen Marktprognosen und sind daher in ihrer Aussagekraft begrenzt.
- Es müssen zu erwartende Synergieeffekte, aber auch nicht bilanzierte Verbindlichkeiten, Steuerschulden, mögliche Restrukturierungsmaßnahmen und andere Risiken berücksichtigt und in der Bewertung mit einkalkuliert werden.
Letzten Endes muss also der Käufer bzw. der Verkäufer einen in seinen Augen angemessenen Unternehmenswert ermitteln und ein entsprechendes Kaufpreislimit setzen, das bei der zuständigen Aufsicht vertretbar ist und Aussicht darauf hat, genehmigt zu werden.
4. Bewerten Sie die Risiken des Transaktionsprozesses
Die Vielfalt an Risiken, die komplexe Transaktionsprozess wie Firmenkäufe und Firmenverkäufe beinhalten, sollte man nie unterschätzen. Deshalb sollten Sie ein möglichst realistisches Risikoinventar mit Ereignissen, Auftrittswahrscheinlichkeiten und geeigneten Gegenmaßnahmen führen.
Auch die Risikomatrix hat sich als Tool zur Identifizierung besonders gravierender Risiken bewährt.
Zur besseren Einschätzung kann es sinnvoll sein, auch die Meinung von Mitarbeitern anderer Unternehmensteile wie dem Product Management oder dem Vertrieb einzuholen, auch wenn natürlich alles, was mit einem noch laufenden Transaktionsprozess zu tun hat, streng vertraulich sein muss.
5. Führen Sie eine umfassende Due Diligence des Zielunternehmens durch
Um alle Risiken - und Chancen - des Kaufs bzw. Verkaufs zu erkennen, ist ein umfassender Due Diligence-Prozess unverzichtbar.
Die Due Diligence des Zielunternehmens darf sich aber nicht nur mit dem Bereich Finance befassen, sondern muss auch andere Bereiche berücksichtigen. Besondere Beachtung bei der Bewertung schwebender Verfahren verdienen die Themen Haftungsrisiken, Intellectual Property und mögliche Umweltschäden.
Die Auswertung des Due Diligence-Prozesses sollte im Allgemeinen von erfahrenen Experten übernommen werden.
6. Verhandeln Sie den Kaufvertrag umsichtig und kultursensibel
Bei Vertragsverhandlungen kommt es nicht nur darauf an, eine kompetente Rechtsberatung zur Seite zu haben. Essenziell wichtig ist es, in Gesprächen im Verlauf der Verhandlungen die Ziele und Prioritäten der Gegenseite klar zu erkennen. Diese müssen ausgiebig besprochen und berücksichtigt werden.
Wenn Verhandlungen im internationalen Rahmen durchgeführt werden, ist zudem interkulturelle Kompetenz eine Bedingung dafür, die Verhandlungen zu einem guten Abschluss zu bringen - für beide Seiten.
Für alle unsicheren Risiken muss im Unternehmenskaufvertrag Vorsorge getroffen werden und Lösungen formuliert werden. Hier kann ein erfahrener Berater wertvolle Ratschläge geben.
Der Vertragsprozess benötigt übrigens ausreichend Zeit, da es keinen Standard für Unternehmenskaufverträge gibt. Diese Zeit muss eingeplant werden.
7. Bereiten Sie frühzeitig die Post Merger-Integration vor
Die Post Merger-Integration ist eine der wichtigsten Phasen für die Erfolgsbilanz, und deren Planung muss schon bei Vertragsunterzeichnung abgeschlossen oder wenigsten im Gange sein.
Eine gut vorbereitete Integrationsphase, bei der übrigens immer alle Unternehmensbereiche zu beteiligen sind, führt zu einer Harmonisierung der verschiedenen Unternehmens-Kulturen, -Prozesse und -Strukturen und ist somit Voraussetzung dafür, dass die Früchte all der Mühen geerntet werden können.
Da es sich bei der Post Merger-Integration um einen Change-Prozess handelt, sollten Sie mit Ängsten und Widerständen gegen die Umstrukturierungsmaßnahmen rechnen und diesen zielgerichtet entgegenwirken.
Wenn im Kaufpreis z.B. ein beträchtlicher Betrag für das Know-how des Unternehmens kalkuliert wurde (also zum Beispiel für das Know-how in dem Vertrieb, dem Marketing, dem Product Management oder in der Entwicklung), ist ein starker und wohl durchdachter HR-Auftritt absolut notwendig. Hier muss von Anfang an gewährleistet werden, dass alle Mitarbeiter des Ziel- wie auch des Übernahmeunternehmens sich und ihre Ziele im neuen Unternehmen wiederfinden.
Abhängig von Komplexität kann diese Phase über 2 Jahre dauern und muss ebenso wie andere Prozesse mit Meilensteinen und Zielüberprüfungen bis zum endgültigen Abschluss begleitet werden.
