Unternehmenssanierung: „Aus jeder Krise erwächst eine Chance“

80 Prozent aller Sanierungsversuche misslingen. Vordergründig liegt es häufig daran, dass Unternehmen das Geld ausgeht. Doch die eigentliche Ursache ist meist eine andere: Sanierungen gehen schief, wenn es keine nachhaltige Verhaltensänderung gibt. Wie sich genau das erzielen lässt und warum der Sanierungserfolg wesentlich davon abhängt, erläutert unser Interim Manager.
 

Aus welchen Gründen geraten Industrieunternehmen in eine Krise?

Interim Manager: Es gibt viele Gründe für Unternehmenskrisen. Meist ist es nicht eine einzige Ursache, sondern es spielen verschiedene negative Faktoren über einen längeren Zeitraum zusammen. Insbesondere Firmen, die über Jahre oder gar Jahrzehnte hinweg erfolgreich waren, sehen oft keinen Änderungs- oder Innovationsbedarf. Genau diese (Fehl-)Einschätzung markiert häufig den Beginn einer Krise. Und selbst nach Einsetzen einer Krise gehen viele die Dinge erst an, wenn sie dringend sind. Dies führt dazu, dass sich Unternehmen dann in einem permanenten Firefighting-Modus befinden. Doch dabei geht der Fokus für das wirklich Wichtige verloren – eben, weil man ja nur noch jene Flammen löscht, die am höchsten schlagen. Man reagiert, anstatt zu agieren.
 

Was können Firmen tun, damit es erst gar nicht so weit kommt?

IM: Die „Guten“ denken bereits über Veränderung nach, bevor sie den Erfolgshöhepunkt erreicht haben. Die „Schlechten“ tun dies erst, wenn sie sich in der Talsohle befinden. Der wichtigste Hebel, mit dem sich eine Krise proaktiv vermeiden lässt, ist das Streben nach Veränderung. Das Paradoxe daran: Je erfolgreicher ein Unternehmen ist, desto schwieriger fällt es, sich vom Bewährten abzuwenden und neue Wege zu gehen.
 

Hand aufs Herz: Welches erfolgreiche Unternehmen fasst denn seine „Cashcow“ an?

IM: Ganz genau! Viele Unternehmer scheuen regelrecht davor zurück, erfolgreiche Produkte und Geschäftsmodelle im Hinblick auf ihre Zukunftsfähigkeit kritisch zu hinterfragen. Daher sind es meist zwei Treiber, die Veränderung herbeiführen: Gier und Angst. Natürlich sind dies schlechte Ratgeber. Und doch werden viele Unternehmerinnen und Manager erst dann aktiv, wenn sie befürchten, Kunden zu verlieren oder aufgrund regulatorischer Auflagen rechtliche Probleme zu bekommen. Auch bauen nur die Wenigsten ihre komplette Organisation ohne Druck von außen um. Und dann gibt es noch die Gierigen, die ihre „Cashcow“ so lange melken, bis nichts mehr (anderes) geht. Ein Denken an morgen – Fehlanzeige. Kommen diese oder andere Faktoren zusammen, ist die Krise zumeist nicht mehr weit.

„Es gibt immer Möglichkeiten für Veränderung. Unternehmen müssen sich der Sache nur rechtzeitig annehmen.“

Unter welchen Voraussetzungen ist eine Sanierung sinnvoll?

IM: Das Wichtigste ist der Wille, die Unternehmenssanierung durchzuziehen – mit allem, was dazugehört. Wer dazu nicht bereit ist, kann es gleich sein lassen.
 

Was muss außerdem gegeben sein, damit die Sanierung gelingt?

IM: Neben dem unbedingten Willen zur Veränderung und der Bereitschaft, auch heikle Themen anzugehen, muss das Unternehmen noch liquide sein. Und es braucht erfahrenes wie qualifiziertes Personal, das ebenfalls mitzieht. Außerdem empfehle ich einen systemischen Ansatz, der damit beginnt, die Situation und die Faktoren, die zur Krise geführt haben, ganzheitlich zu analysieren. Denn alles steht mit allem im Zusammenhang.
 

Welche Rolle spielen Sie als zertifizierter Sanierungsberater bei all dem?

IM: In dieser Phase unterstütze ich Unternehmen bei der 360-Grad-Analyse und beim Abarbeiten der identifizierten Themen. Wichtig ist, externe Impulse im weiteren Verlauf intern zu verankern, um langfristig von der herbeigeführten Veränderung profitieren zu können. Und es braucht Menschen, die genau dafür sorgen.
 

Sie sprechen die Mitarbeitenden an. In einem funktionierenden Geschäftsumfeld gelten sie als wichtiger Erfolgsfaktor. In Sanierungsprozesse sind sie häufig nicht eingebunden. Es geht um Kosten, Prozesse, KPIs etc. Warum ist das so?

IM: Eine Sanierung ist ein Notfall. Das Bild eines Krankenhauses passt hier sehr gut. Der schwerverletzte Patient kommt in die Notaufnahme, wo seine Blutungen gestillt werden. Es geht ums bloße Überleben. Private Befindlichkeiten spielen hier eine untergeordnete Rolle. Ist der Patient außer Lebensgefahr, wird er auf Station verlegt. Dort kann die Heilung beginnen. Dies ist die eigentliche Sanierung. Zu diesem „Genesungsprozess“ gehört, anzuerkennen, dass das Bisherige nicht mehr funktioniert – oder sogar noch nie funktioniert hat. Dies kann eine sehr schmerzhafte Erkenntnis sein. Doch Dasselbe weiterhin zu tun und ein anderes Ergebnis zu erwarten – nun, das kann ich nur als töricht bezeichnen.
 

Wie sollten Firmen stattdessen vorgehen?

IM: Insbesondere Industrieunternehmen agieren sehr prozessgesteuert. Aber: Bei einer Sanierung geht es üblicherweise nicht darum, Maschinen anzupassen, sondern Menschen mitzunehmen. Der Erfolg einer langfristig angelegten Sanierung steht und fällt mit dem Personal. Weil sich die positiven Ergebnisse erst mittel- oder gar langfristig zeigen, müssen die Mitarbeitenden voll hinter den Sanierungsmaßnahmen stehen – und darauf vertrauen, dass sie richtig sind. Und auch die Geschäftsführung muss verstehen, dass sich Menschen nicht wie Maschinen einfach umprogrammieren lassen. Sie wollen von einer Sache überzeugt sein. 

Hier können wir uns Erkenntnisse aus der Neurobiologie zunutze machen: Eine Verhaltensänderung ist dann erfolgreich, wenn sie mit einem positiven Erlebnis verknüpft ist. Das heißt, die Mitarbeitenden müssen erfahren, dass sich eine Änderung gut anfühlt, dass sich dadurch etwas zum Besseren entwickelt. Natürlich ist es anstrengend, mühsam und zeitintensiv, das Personal für eine neue Vision zu begeistern. Doch wir Menschen sind immer geprägt von unserer direkten Umgebung. Wenn es mir als Berater gemeinsam mit dem Management gelingt, die Mitarbeitenden von unserem Sanierungsplan zu überzeugen, können daraus wiederum ganz neue Ideen erwachsen. Ja, es kann ein regelrechter kreativer Kreislauf entstehen – mit wertvollen Impulsen aus der Belegschaft. Schließlich kennen sie das Tagesgeschäft und die damit einhergehenden Anforderungen am besten.
 

Apropos Tagesgeschäft: An welchen Stellschrauben sollten Unternehmen im Krisenfall zuerst drehen?

IM: Natürlich stehen die Finanzen an erster Stelle. Ein insolventes Unternehmen lässt sich nicht mehr sanieren. Aus meiner Erfahrung weiß ich, dass gleich an zweiter Stelle organisatorische Aspekte stehen. Häufig sitzen die „falschen“ Menschen mit falschen Prioritäten an den falschen Stellen. Hier lässt sich die größte Wirkung erzielen.
 

Die falschen Leute in falschen Positionen – heißt das, Sie streben eine Entlassung dieser Personen an, um sie dann durch geeignetere zu ersetzen?

IM: Nein, so einfach ist es nicht. Es gibt zumeist weder Schwarz und Weiß, sondern Grautöne in vielen Nuancen. Darum ist es wichtig, den passenden methodischen Ansatz zu wählen und eine ergebnisorientierte, wertschätzende Kommunikation zu pflegen. Ich vergleiche das gern mit dem Handwerken: Ein Hammer dient dazu, einen Nagel in die Wand zu schlagen. Wer jedoch eine Schraube zur Hand hat, braucht keinen Hammer, sondern einen Schraubendreher. 

Als Sanierungsberater, der nachhaltige Verhaltensänderungen herbeiführen möchte, benötige ich also Werkzeuge, die zur jeweiligen Situation passen. Und ich muss stets berücksichtigen, dass Menschen in Krisen instinktgesteuert reagieren. Denn meistens hat gerade undurchdachtes, instinktives Handeln in die Notlage geführt oder sie verschlimmert. Hier gilt es, viele Gespräche zu führen. Und ja, manchmal erkennt man dabei, dass doch kein Weg daran vorbeiführt, einzelne Personen auszutauschen. Die Erfahrung zeigt, dass alternative Lösungen mit demselben Personal oft nicht funktionieren – insbesondere, weil Leute in Führungspositionen Multiplikatoren sind. Wichtig ist, dass alle Stakeholder hinter dieser Entscheidung stehen.
 

Nach welchen Kriterien treffen Sie solche Personalentscheidungen?

IM: Mitarbeitende sind ja nicht per se gut oder schlecht. Wichtig ist, dass das Personal geeignet ist, die anstehenden Herausforderungen zu bewältigen. Es kommt aber immer wieder vor, dass einzelne Personen nicht dazu beitragen können oder wollen, das angestrebte Ziel zu erreichen. Dann braucht es den Mut, eine Entscheidung zu treffen, die richtig für die Zukunft der Firma ist. Hierbei ist die Art der Kommunikation entscheidend. Damit der entsprechende Mitarbeitende sein Gesicht behalten und das Unternehmen erhobenen Hauptes verlassen kann, ist klar zu kommunizieren: Es ist keine Entscheidung gegen die Person, sondern für die Kompetenzen und gegebenenfalls die Einstellung,

die dieser Mitarbeitende leider nicht mitbringt. Sich fair zu trennen, ist dabei immer das Ziel. Fairness, Transparenz und eine wertschätzende Kommunikation sind übrigens eine Grundvoraussetzung dafür, dass Mitarbeitende einem externen Sanierungsberater vertrauen und sein Konzept mittragen.
 

Lassen Sie uns über Ihren systemischen Ansatz sprechen. Was genau hat es damit auf sich?

IM: Ich habe schon früh die Erfahrung gemacht, dass man die Leute mitnehmen muss, um erfolgreich zu sein. Als ich mich dann näher damit beschäftigt habe, bin ich auf den Leistungskultur-Ansatz von Prof. Dr. Wolfgang Saaman gestoßen. Ich bin davon überzeugt, dass wir die Art und Weise, wie wir nach Erfolg und Effizienz streben, verändern müssen. In vielen Unternehmen herrscht noch heute der Irrglaube vor, es bräuchte in erster Linie „Macher“. Dabei sind es die „Denker“, die den Ton angeben sollten. Denn sie beschäftigen sich nicht nur mit dem „Was“, sondern auch mit dem vorgelagerten „Warum“ und „Wie“. Sie stellen eine Thematik oder Situation zunächst kritisch auf den Prüfstand und können darum passgenaue Lösungsansätze erarbeiten.

Erst im Anschluss daran sollten die sogenannten „Macher“ übernehmen. Andernfalls würden Firmen völlig planlos vor sich hinarbeiten – ohne zu wissen, was sie überhaupt erreichen wollen und welche Werkzeuge es dafür braucht. Allerdings kommt es nicht primär darauf an, was man macht, sondern auf das, was man bewirkt. Deshalb wäre es klug, wenn im Management und bei der Besetzung von Führungspositionen generell ein Umdenken stattfinden würde: Anstatt hochgeschätzter „Macher“ bräuchte es mehr effektive „Bewirker“.
 

Und Ihr Werkzeug ist das P.C.F.-Modell?

IM: Ja, „P.C.F. – Performance. Culture. Focus“ dient mir als methodische Basis für Sanierungsprojekte und hilft mir dabei, auch in komplexen Situationen den Überblick zu behalten. Dabei ist „Performance“ eine Grundvoraussetzung. Unternehmen müssen einfach gut organisiert sein, die Prozesse müssen effizient und reibungslos funktionieren. Anders geht es angesichts der heutigen Dynamik und Schnelllebigkeit nicht mehr. Beim Aspekt „Culture“ wird es spannend, denn sie ist die Basis der Leistungserbringung in Unternehmen. Hier geht es darum, wie wir miteinander umgehen. Denn trotz maximalen Leistungsdrucks braucht es Personen, die als besonnene „Lenker“ die Richtung vorgeben – auch, was die Art und Weise der Zusammenarbeit betrifft. Ein entscheidender Aspekt ist, Verantwortung für den eigenen Arbeitsbereich zu übernehmen. Nur, wenn dies gegeben ist, können sich Mitarbeitende vertrauen und sich aufeinander verlassen.
 

Das P.C.F.-Modell nach Saaman
▸Performance: Leistung als Basis jedes Unternehmens
▸Culture: Der Umgang miteinander als Nährboden für Performance
▸Focus: Die Fähigkeit, sich auf Wichtiges zu beschränken und Kräfte zu bündeln

Warum sind Vertrauen und Verlässlichkeit so wichtig?

IM: Eine Kette ist immer nur so stark wie ihr schwächstes Glied. In einem Produktionsprozess zum Beispiel reiht sich ein Ablauf an den anderen. Ich bekomme immer wieder zu hören, dass Mitarbeitende keine optimale Leistung erbringen können, weil die Person oder Abteilung, die zuvor an einer Aufgabe gearbeitet hat, nicht das benötigte Ergebnis geliefert hat. Und dann verstecken sich viele hinter Prozessen, die „halt nun mal nicht funktionieren“. Nein, jeder Einzelne muss seinen Beitrag leisten, damit alles reibungslos läuft. Dazu gehört, hin und wieder über den Tellerrand zu blicken und die Perspektive zu wechseln. 

In der Praxis braucht es dafür insbesondere zweierlei: Einerseits klar definierte Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen. Und andererseits die so wichtige Eigenverantwortung. Jeder muss gewillt sein, das beste Ergebnis zu erzielen, zu dem er oder sie fähig ist. Führungskräfte stellt dies mitunter vor große Herausforderungen. Ihre Aufgabe ist es, etwaige Störungen zu beseitigen und auf die fachlichen wie persönlichen Befindlichkeiten aller Teammitglieder individuell einzugehen. All das ist eine Frage der Unternehmenskultur.
 

Welche Rolle spielt der Fokus im P.C.F.-Modell?

IM: Entscheidend ist, worauf wir unsere Energie richten und wofür wir uns Zeit nehmen. Wir dürfen das gemeinsam definierte Ziel nicht aus den Augen verlieren. Und wir müssen immer wieder kritisch hinterfragen, ob unser Tun noch auf das Ziel einzahlt. Im Prinzip ist es wie beim Segeln: Eine Sanierung verläuft in Wellen. Es gilt, den Kurs immer wieder zu korrigieren, um das angestrebte Ziel zu erreichen.
 

Bei einer Sanierung geben Sie vor, wo´s langgeht?

IM: Nicht unbedingt. Ich habe verschiedene Aufgaben – je nach Sanierungsphase. Anfangs bin ich der Notarzt, der dem Patienten das Leben rettet. Ich analysiere, aus welchen Gründen das Unternehmen in die Krise geriet und leite „lebenserhaltende“ Maßnahmen ein. Nachdem dies gelungen ist, bin ich der Reha-Therapeut, der die Firma wieder auf die Beine bringt – also jemand, der coacht, kommuniziert und vermittelt. Oft geht es dabei darum, das vorhandene Know-how der Mitarbeitenden nutzbar zu machen. Ich erlebe immer wieder, dass die Belegschaft großes Fachwissen hat. Doch es kann Bedingungen geben, die Mitarbeitende daran hindern, ihre Expertise zielführend einzubringen. Das zu ändern, ist eine meiner wichtigsten Aufgaben. Im besten Fall entwickelt das Team selbst neue Prozesse. Ist dies der Fall, kann ich „meinen Patienten“ nach erfolgreicher Reha guten Gewissens aus meiner Obhut entlassen.
 

Dieses Interview ist zuerst in unserem Themenspecial „Wege aus der Krise“ erschienen. Darin erhalten Sie bewährte Best Practices und Expertentipps aus erster Hand für Sanierung, Restrukturierung und Turnaround. Jetzt kostenlos herunterladen!