Strukturelle Hürden: Warum Frauen im Interim Management oft übergangen werden
„Marketing – das sind doch nur bunte Bildchen.“ Solche Aussagen hört Interim Managerin Corinna Schmidt bis heute. Kommunikation gilt in vielen Unternehmen noch immer als Beiwerk, nicht als strategischer Erfolgsfaktor. Als Interim Managerin mit langjähriger Berufspraxis erlebt sie es regelmäßig, dass sie entweder zu spät in Projekte eingebunden wird oder dass erfolgskritische Herausforderungen in den Bereichen Marketing oder Change-Kommunikation kurzerhand von anderen mitgemacht werden. Im sechsten Teil unserer Serie Frauen im Interim Management spricht sie über strukturelle Hürden im Markt, die fehlende Sichtbarkeit von Frauen und darüber, warum es gerade jetzt mehr erfahrene Spezialistinnen braucht.
Liebe Frau Schmidt, als Interim Managerin sind Sie auf Marketing und Kommunikation spezialisiert. Wie kam es dazu?
Corinna Schmidt: Die Weichen stellte ich bereits nach der Schulzeit. Ich absolvierte ein duales Studium der Kommunikationswirtschaft, arbeitete unter der Woche Vollzeit in einer Werbeagentur und besuchte freitags und samstags die Berufsakademie. Meine Führungskräfte erkannten mein Potenzial sehr früh. Ich durfte von Beginn an viel Verantwortung übernehmen. Mein Handwerkszeug habe ich so von der Pike auf gelernt.
Mit 23 Jahren übernahm ich in einer mittelständischen Unternehmensberatung die Leitung der neu gegründeten Werbeabteilung. Ich verantwortete sowohl die Kreation als auch die Betreuung von sieben Key Accounts. Nach weiteren Stationen – unter anderem als Leiterin einer kleinen Fullservice-Agentur und Marketingleiterin im Sanitärgroßhandel – wurde ich mit 29 Jahren Head of Marketing Communications bei einem internationalen Konzern für Sanitärtechnik. Dort verantwortete ich mit einem zwölfköpfigen Team die deutschlandweite Markenkommunikation für alle endverbraucherrelevanten Produkte im B2B- und B2C-Kontext. Für meine Produktrange stand mir ein Marketingbudget von rund 5,6 Millionen Euro zur Verfügung.
Später übernahm ich bei einem Schweizer Hersteller für Sensoriklösungen die Position als Head of Business Unit Industry im strategischen Marketing und Produktmanagement. Im Fokus standen internationale Marktstrategien, Preispolitik und die Weiterentwicklung des globalen Geschäftsfelds. Nach einer umfassenden Restrukturierung kehrte ich 2016 nach Deutschland zurück.
Wie ging es dann weiter?
CS: Nach meiner Rückkehr war es trotz meiner Erfahrung überraschend schwierig, eine passende Festanstellung zu finden. In dieser Phase kam ich durch eine Beratung der Wirtschaftsförderung Hannover und persönliche Recherche erstmals mit Interim Management als Arbeitsmodell in Kontakt. Selbstständigkeit war für mich nie ein Ziel – auch, weil ich aus einem selbstständigen Elternhaus komme und wusste, was es heißt, 24/7 im Einsatz zu sein. Ich habe schließlich dennoch einen Gründungszuschuss beantragt und beschlossen, es einfach auszuprobieren. Seit dem 11. August 2016 arbeite ich als Interim Managerin und würde mich – trotz der schwierigen Corona-Zeit – jederzeit wieder dafür entscheiden.
Sind Sie rückblickend mit Ihrer Entscheidung zufrieden?
CS: Ja, absolut. Selbstständigkeit bedeutet für mich vor allem Selbstbestimmung – nicht, wie es im Volksmund immer so dramatisch heißt „selbst und ständig“. Ich trage Verantwortung, aber ich erlebe deutlich weniger Druck als früher im mittleren Management. Heute entscheide ich, mit welchen Kunden ich arbeite und in welchem Umfang. Diese Freiheit ist für mich ein großer Gewinn. Auch wenn durch Corona das Thema Homeoffice mittlerweile stark in Angestelltenverhältnissen angekommen ist, war es damals nicht gestattet, von zuhause zu arbeiten. Präsenz im Büro war Pflicht. Auch das war ein ausschlaggebender Faktor für mich, ins Interim Management einzusteigen. 50 Minuten oneway mit dem Auto zur Arbeit zu fahren, von morgens bis abends oder auch nachts und am Wochenende im Büro zu sein, das hat mich wortwörtlich krank gemacht.
Frauen sind im Interim Management eine Minderheit. Wie erleben Sie dies?
CS: Der Markt ist nach wie vor von Männern dominiert, das ist richtig. Ein Beispiel: Ich habe mich im letzten Jahr einem Branchenverband angeschlossen, um mich besser zu vernetzen. Bei dem Versuch, in eine Fachgruppe für Restrukturierung und Transformation aufgenommen zu werden, wurde mir ungesehen und ungehört die Eignung abgesprochen, obwohl ich seit vielen Jahren Transformationsprojekte begleite. Als deutlich jüngere Frau war ich dort mit festgefahrenen Rollenbildern konfrontiert, noch bevor überhaupt ein Gespräch stattgefunden hatte. Ich fühlte mich plötzlich wieder wie vor 15 Jahren als junge Führungskraft in einer männerdominierten Branche. Und dieses Gefühl möchte ich heute mit 44 Jahren definitiv nicht mehr haben, insbesondere nicht als Selbstständige.
Wie gehen Sie damit um?
CS: Ich habe daraus für mich Konsequenzen gezogen. Ich bin aus dem Verband ausgetreten und bewusst wieder zu dem Arbeitsstil zurückgekehrt, der mich seit 2016 erfolgreich trägt: Ich konzentriere mich auf meine Mandate, auf meine Leistung und auf die Menschen, mit denen ich vertrauensvoll zusammenarbeite. Ich bin eher eigenständig unterwegs und brauche kein großes Netzwerk, das mich nicht wirklich einbezieht oder wo ich wieder gegen Windmühlen kämpfen muss. Stattdessen pflege ich ein kleines, aber sehr verlässliches Umfeld an Kolleginnen und Kollegen, mit denen ich auf Augenhöhe arbeite und wo gegenseitige Unterstützung selbstverständlich ist. Das gibt mir die Freiheit und Klarheit, meinen Weg zu gehen, ohne mich an Strukturen anzupassen, die mich nicht weiterbringen. Für mich funktioniert das beruflich wie persönlich besser. Qualität statt Quantität.
Sie denken also, dass sich nichts verändern wird?
CS: Nein, ich glaube nicht, dass sich nichts verändern kann, aber ich glaube auch, dass wir ganz ehrlich hinschauen müssen. Ich habe in fast 25 Jahren Berufserfahrung einfach oft erlebt, dass Frauen unterschätzt oder bewusst klein gehalten werden – ob im Interim Management oder in angestellten Positionen. Viele der Frauen, die es nach ganz oben geschafft haben, waren über 50 und mussten auf dem Weg dahin oft härter, lauter, kompromissloser sein, als sie es vielleicht selbst wollten.
Ich finde, wir sollten uns fragen: Warum ist das so? Warum müssen Frauen oft männlicher sein als ihre männlichen Kollegen, um ernst genommen zu werden? Ich glaube nicht, dass das unser Ziel sein sollte. Ich wünsche mir, dass wir Führung endlich anders denken: weniger Machtspiele, mehr Miteinander. Und dass Diversität nicht als Trend behandelt wird, sondern als echte Chance. Davon würden nicht nur Frauen profitieren, sondern wir alle.
Was müsste passieren, damit sich die Dinge zum Besseren wandeln?
CS: Frauen müssen sichtbarer werden, nicht als Frauen, sondern als das, was sie sind: hochqualifizierte Fach- und Führungskräfte. Noch immer halten sich Vorurteile hartnäckig: Man traut Frauen komplexe Aufgaben seltener zu oder sieht sie als Risiko, weil sie schwanger werden könnten. Und manchmal, so mein Eindruck, empfindet man kompetente, selbstsichere Frauen – bewusst oder unbewusst – als Bedrohung.
Was es braucht, ist mehr Offenheit im Denken und den Mut, Positionen nach Qualifikation zu besetzen, nicht nach alten Mustern. Dazu gehört auch, gleiche Leistung gleich zu bezahlen. Und es bedeutet, Führung endlich moderner zu verstehen. Ich bin überzeugt, dass Führung sehr gut in Teilzeit funktionieren kann, im Tandem oder auch dezentral. Dieses alte Bild des Managers, der 180 Prozent geben muss, ständig verfügbar ist und permanent die Extrameile geht, ist für mich völlig überholt und außerdem toxisch. Auch hier geht es um Qualität statt Quantität, um kluge Entscheidungen, gute Priorisierung und echte Verantwortung. Nicht um Präsenzkultur oder Selbstausbeutung. Es geht also nicht darum, lauter, präsenter oder „härter“ zu sein als Männer, sondern endlich auf Augenhöhe wahrgenommen zu werden, mit modernen, zeitgemäßen Vorstellungen von Führung und Zusammenarbeit.
Was können Frauen selbst dafür tun, dass hier etwas passiert?
CS: Wir sollten uns stärker gegenseitig unterstützen, gerade im Interim Management. Männer vernetzen sich strategisch, empfehlen sich weiter, holen sich in Projekte. Frauen sehen sich zu oft als Konkurrenz. Dabei könnten wir gemeinsam mehr erreichen, uns gegenseitig empfehlen, Wissen teilen, Synergien nutzen. Netzwerken ist für mich als ambivertierter Persönlichkeitstyp kein natürlicher Reflex, aber ich weiß, wie wertvoll es ist.
Ein Beispiel: Vor ein paar Monaten habe ich eine Kollegin aus einem früheren Projekt angesprochen, die inzwischen selbstständig war. Ich fragte sie, ob sie meine Krankheits- und Urlaubsvertretung übernehmen könne. Sie hat das großartig gemacht, der Kunde war sehr zufrieden, und ich habe mich aktiv dafür eingesetzt, sie dauerhaft ins Projekt zu holen. Sie kannte das Modell Interim Management vorher gar nicht. Sie war als Freelancerin unterwegs, wo jedes kleine Projekt neu verhandelt wird. Heute hat sie ein gut bezahltes Langzeitprojekt, ein monatlich stabiles Einkommen, und ich habe endlich eine Kollegin aus meinem eigenen Fachbereich an meiner Seite, mit der ich wirklich auf Augenhöhe arbeite. Das macht die Arbeit deutlich angenehmer und motivierender. Solche Erfahrungen zeigen mir: Wenn wir uns gegenseitig unterstützen, profitieren am Ende alle.
Wie erleben Sie den Interim-Markt – ganz allgemein und speziell in Ihrem Bereich?
CS: Der Interim-Markt ist aktuell kein einfacher, und das gilt besonders für Kommunikation und Marketing. Die Zahl relevanter Mandate ist sehr überschaubar, Führungsrollen sind rar. Der Grund liegt meines Erachtens häufig in der falschen Einordnung der Bereiche: Viele sehen Marketing und Kommunikation nicht als wertschöpfend, sondern als unterstützend oder „nice to have“ an. Sobald gespart werden muss, sind wir die Ersten, die gestrichen werden – unabhängig davon, wie entscheidend unsere Arbeit für die Positionierung, Markenbindung oder Veränderungsprozesse ist.
In großen Transformationsprojekten – etwa bei öffentlichen oder halböffentlichen Auftraggebern – verhindert das System oft den Zugang für hochqualifizierte Interim Managerinnen und Manager. Ausschreibungslogiken und Compliance-Vorgaben sorgen dafür, dass ganze Projektlose an große Beratungen vergeben werden, die dann ihre eigenen Teams inklusive Teamlead mitbringen, oft unabhängig von deren konkreter Erfahrung in Marketing und Kommunikation. Wir werden dann in einer Spezialisten-Rolle als „verlängerter Arm“ für Content oder die operative Umsetzung dazugebucht, aber nicht als strategische und fachkompetente Leitung eingesetzt.
Und gute Ergebnisse sind entsprechend teuer.
CS: Ganz genau. Aber am Preis allein kann es ja nicht liegen. Schließlich sehen wir in anderen Bereichen wie IT, HR, Transformation oder Turnaround, wie Firmen ganz selbstverständlich mit Interim Managern oder Beratern zusammenarbeiten. Oder für Kundenbindungsprojekte im Vertrieb machen die Unternehmen hohe Budgets frei. Nur bei Kommunikation und Marketing tut man sich schwer. Dabei wäre es sinnvoll, hier ebenso strategisch vorzugehen.
In vielen Unternehmen übernimmt das C-Level Marketing und Kommunikation gleich selbst oder lagert sie an eine Agentur aus. Daran ist grundsätzlich nichts falsch. Ich komme selbst aus der Agenturwelt und schätze gute Agenturarbeit sehr. Problematisch wird es nur dann, wenn Firmen intern an qualifizierten Mitarbeitenden sparen und gleichzeitig hohe Budgets für externes Outsourcing bereitstellen. Gerade in Transformationsprojekten ist die Nähe zum Kern entscheidend: Geschwindigkeit, Verständnis für die Kultur und eine klare interne Steuerung. Das kann man nicht komplett auslagern. Agenturen können viel, aber ohne interne Ansprechpartnerinnen oder Projektverantwortliche, die das Thema fachlich führen, entstehen Verzögerungen und Reibungen. Für wirkungsvolle Change-Kommunikation braucht es immer ein Zusammenspiel aus interner Kompetenz und externer Unterstützung.
Was passiert, wenn Unternehmen Marketing und Kommunikation vernachlässigen?
CS: Die Marke verliert an Sichtbarkeit, Vertrauen schwindet, das Unternehmen wird irrelevant. Viele sparen, wenn es schlecht läuft, aber auch, wenn es gut läuft. Nach dem Motto: „Es läuft doch, wir brauchen kein Marketing.“ Markenarbeit muss konstant passieren. Wer nicht wirbt, der stirbt (Henry Ford) – das gilt auch heute noch. Gerade in Transformationsprojekten ist Kommunikation essenziell. Mitarbeitende müssen verstehen, warum sich etwas ändert, und was das für sie bedeutet. Wird zu spät kommuniziert, entstehen Gerüchte, Widerstand, Flurfunk. Gute Kommunikation wirkt wie ein Katalysator. Sie macht Wandel erst möglich.
Aber es gibt doch bestimmt Unternehmen, die auf professionelle Change-Kommunikation setzen?
CS: Diese Unternehmen sind die Ausnahme. Und selbst dort, wo kommunikative Begleitung eingeplant ist, geht man oft davon aus, dass eine einzelne Person ausreicht oder ein anderer Bereich die kommunikativen Aufgaben mitmacht. Das funktioniert in der Regel nicht, weder in der Umsetzung noch in der strategischen Steuerung. Change-Kommunikation ist immer ein Teamthema: Analyse, interne Formate, Stakeholdermanagement, Führungskräftekommunikation, externe Botschaften. Das lässt sich nicht in einer Person bündeln.
Was fehlt, ist ein grundsätzliches Verständnis für den Wert von Kommunikation im Veränderungsprozess. Eine gewisse Ausnahme bilden, wie bereits erwähnt, öffentliche Auftraggeber. Nicht etwa aus Überzeugung, sondern, weil sie durch gesetzliche Vorgaben zur Digitalisierung und Transformation verpflichtet sind. Aber selbst da wird die Relevanz oder Daseinsberechtigung von Kommunikation regelmäßig hinterfragt, insbesondere, wenn beispielsweise die Leitung wechselt oder das Projekt anders ausgerichtet wird.
Was denken Sie: Woran liegt es, dass es nur wenige Mandate für Leitungspositionen in Ihrem Bereich gibt?
CS: Es gibt viele offene Leitungsrollen im Marketing, die auf Festanstellung ausgelegt sind. Aber statt sie übergangsweise mit Interim Managerinnen oder Managern zu besetzen, bleiben sie häufig lange vakant. Das ist für mich schwer nachvollziehbar. Natürlich wirken wir auf den ersten Blick teurer als Festangestellte. Aber Interim Professionals verursachen keine Lohnnebenkosten, haben keinen Urlaubsanspruch, sind kurzfristig kündbar, und die Kosten sind von Anfang an klar kalkulierbar. Vor allem aber bringen wir viel Erfahrung mit, sind schnell einsatzbereit und liefern von Anfang an Ergebnisse.
Warum also wird diese Lösung so selten genutzt, gerade in Führungspositionen? Ich vermute, es liegt weniger an wirtschaftlichen Gründen, sondern an strukturellen Denkmustern. Und für einen Manager sieht es auch in den Zahlen gut aus, Stellen nicht zu besetzen. Zudem fehlt oft das Wissen über das Modell Interim Management oder es gibt Vorbehalte, etwa wegen Scheinselbstständigkeit oder interner Compliance-Vorgaben.
Allerdings sehe ich Bewegung im Markt. In letzter Zeit erhalte ich öfter als früher Anfragen für Marketing-Mandate auf Leitungsebene. Vielleicht entsteht hier ein neues Bewusstsein. Ich hoffe sehr, dass sich der Interim-Markt in Marketing und Kommunikation ähnlich professionalisiert wie in Bereichen wie Restrukturierung, IT oder HR.
Ich wünsche mir, dass nicht nur Frauen im Interim Management sichtbarer werden, sondern auch das Modell Interim Management selbst. Gerade in Marketing und Kommunikation könnten Unternehmen enorm profitieren, wenn sie die Scheu vor Kosten, Compliance-Themen oder der vermeintlichen Gefahr der Scheinselbstständigkeit ablegen würden. Interim Management ist kein Risiko, sondern eine Lösung, die Teams entlastet und Fach- und Führungslücken professionell schließt.
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