HR-Digitalisierung ist kein rein technischer Prozess.
Im Idealfall befreit die Automatisierung die HR-Funktion von Routineaufgaben. Bestimmte Prozesse werden völlig automatisiert, andere dagegen so weit vorbereitet, dass Führungskräfte und Mitarbeitende sie selbst erledigen können. Das setzt Kapazitäten frei.
Und das ist gerade für KMU eine Chance, die Positionierung von HR völlig neu zu denken. Da mehr Ressourcen zur Verfügung stehen, kann die HR-Abteilung sich jetzt vermehrt auf strategische Themen wie Recruiting, Talentmanagement oder Personalentwicklung konzentrieren und so die Entwicklung des Unternehmens vorantreiben.
Die neue Positionierung des Personalwesens verändert aber auch die Zusammenarbeit zwischen HR und den Führungskräften beziehungsweise den Mitarbeitenden. Diese übernehmen einen Teil der Routineaufgaben – und damit auch die Verantwortung dafür: Dass etwa die neue Adresse korrekt ins Personalmanagement-System eingepflegt wird, ist nun Sache des Mitarbeitenden. Natürlich kann es dadurch zur Beschwerde dieser beiden Gruppen kommen, dass HR-Admin-Themen an sie delegiert werden. Aber dem lässt sich vorbeugen, wenn man auf den Mehrwert hinweist, den etwa Personalentwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte und Mitarbeitende haben.
Gerade für kleinere Unternehmen eine Chance auf Modernisierung
Die Digitalisierung des Personalmanagements ist zudem eine Chance, Modernisierungsschritte anzustoßen, die lange gewünscht, aber aus verschiedenen Gründen nicht möglich waren. Denn Führungskräfte bekommen durch die Digitalisierung oft eine hohe Transparenz über ihr Team und dessen Abläufe. Ob organisatorische Zuordnungen oder Zeitdaten und Gehälter: Strukturen und Prozesse lassen sich ohne Weiteres nachvollziehen und quantifizieren. Das beschleunigt wiederum die Arbeits- und Entscheidungsprozesse. Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen, auch wenn sie noch nicht alle Informationen haben. Würden sie warten, bis sie über alle relevanten Informationen verfügten, liefen sie Gefahr, dass bestimmte Gesichtspunkte schon wieder veraltet wären. Das führt fast automatisch dazu, dass die Mitarbeitenden stärker in Entscheidungssituationen gedrängt werden als früher. Sie bekommen mehr Verantwortung – und das nicht nur für die Korrektheit der Daten, die sie einpflegen.
Dadurch verändert sich wiederum das Rollen- und Selbstverständnis von Führungskräften und Mitrabeitenden. Führungskräfte sind nun eher ein Teil des Teams. Ihre Rolle ist die eines Coaches, der seine Mitarbeitenden begleitet. Diese wiederum arbeiten deutlich eigenverantwortlicher und selbstständiger als zuvor. Kurzum: Die Hierarchien werden flacher.
Das funktioniert nur mit einer entsprechenden Fehlerkultur. Die Mitarbeitenden müssen wissen, dass sie keinen Nachteil haben, wenn sie Entscheidungen treffen, die sich im Nachhinein vielleicht als falsch herausstellen. Die Wertigkeit von Mitarbeitenden und Führungskräften muss solche Verschiebungen von Verantwortung zulassen.
Eine andere Unternehmenskultur
Der technische Prozess der HR-Digitalisierung führt also auch zu einem Wandel der Unternehmenskultur: zu einer Verflachung der Hierarchien, einem veränderten Rollenverständnis und einer höheren Fehlertoleranz. Und zwar im ganzen Unternehmen. Personalmanagement betrifft schließlich die Mitarbeitenden aller Abteilungen eines Unternehmens. Eine Digitalisierungsstrategie sollte diesen Wandel im Blick behalten und gegebenenfalls nicht nur begleiten, sondern auch forcieren.
Wie könnte eine solche Strategie aussehen?
Ich würde folgendermaßen vorgehen:
1. Identifizieren Sie die zu digitalisierenden Prozesse.
Zu Beginn muss es eine klare Planung mit allen betroffenen Bereichen geben, welche Prozesse digitalisiert sein müssen und warum. Wenn ich als Fachbereich mir erst nach der abgeschlossenen Implementierung Gedanken darüber mache, was ich brauche und in welcher Art, ist eine Anpassung meistens nicht mehr möglich – oder mit hohen Kosten und zeitlichem Aufwand verbunden.
2. Vereinfachen Sie die Prozesse, bevor Sie sie digitalisieren.
Klar ist auch, dass eine Digitalisierung eines Prozesses nicht automatisch zu dessen Verbesserung führt. Wenn ich als HR-Funktion heute einen Prozess habe, der kompliziert und aufwendig ist, wird die Umstellung auf einen digitalen Prozess nicht unbedingt zu einer Verbesserung führen. Im Gegenteil: Bei einem digitalen Prozess wird es schwerer als vorher, manuelle Eingriffe und Korrekturen zu machen.
Daher ist es bei einer entsprechenden Umstellung des Prozesses kritisch, intensiv mit den Fachbereichen zusammenzuarbeiten, welche künftig das digitale Tool verwenden sollen.
3. Etablieren Sie eine Projektorganisation.
Eine immer wiederkehrende Erfahrung in diesem Zusammenhang ist es, dass „HR-Digitalisierung“ ein Vollzeitjob ist, welcher hauptberuflich von Profis gemacht werden muss. Das kann von der HR-Organisation nicht als „Nebenjob“ erfolgreich umgesetzt werden. Hier bietet sich die Etablierung einer Projektorganisation an, der interne HR-Profis und externe Spezialisten angehören, aber nicht nur: Auch der Betriebsrat als wichtiger interner Stakeholder sollte hier ein starke Rolle spielen.
4. Entwickeln Sie einen Change-Management-Plan.
Für die erfolgreiche Umsetzung einer Digitalisierung der HR-Funktion ist ein entsprechender Kommunikations- und Change-Management-Plan kritisch. Da die HR-Funktion häufig eine sehr sichtbare zentrale Stelle eines Unternehmens ist, welche auch mit kritischen Informationen wie persönlichen Daten, Gehältern oder Karrieremöglichkeiten agiert, führt jede Änderung entsprechender Prozesse dazu, dass Mitarbeitende kritisch verfolgen, was sich tut.
Und damit werden auch bestimmte Erwartungen und Befürchtungen geweckt. Diese gilt es durch entsprechende Change-Management-Maßnahmen kulturell und kommunikativ zu steuern.
5. Gestalten Sie Karrierepfade und Vergütungssysteme neu.
Die Verschiebungen in der Unternehmenskultur betreffen auch die Karriereplanung und damit verbundene Aspekte wie Vergütung oder die Verleihung von Statussymbolen. Viele moderne Unternehmen bieten ihrem Personal nicht die Möglichkeit einer vertikalen – vielleicht auch noch über mehrere Jahrzehnte verlaufenden – beruflichen Karriere. Stattdessen verlaufen Karrierewege oft horizontal:
- Mitarbeitende wechseln in eine vergleichbare, aber anderswo angesiedelte Position.
- Oder sie übernehmen – vorübergehend – die Verantwortung für ein Projekt.
Für HR stellt sich hier die Herausforderung, dass solche Karriereschritte einen finanziellen Effekt haben müssen. Dabei ist die herkömmliche, an Hierarchieebenen orientierte finanzielle Wertigkeit von Positionen in vielen Fällen nicht mehr zweckmäßig. So müssen auch Karrierepfade und Vergütungssysteme neugestaltet werden.
6. Passen Sie Ihr Employer Branding und Ihr Recruiting an.
Eine positive Fehlerkultur, flache Hierarchien, horizontale Karrierepfade: Eine erneuerte Unternehmenskultur eröffnet auch im Employer Branding und Recruiting neue Möglichkeiten. Arbeitgeber können ihren Mitarbeitenden zum Beispiel
- eine möglichst breite berufliche Entwicklung,
- ungewöhnliche Erfahrungen wie Auslandsaufenthalte oder
- eine Flexibilisierung der persönlichen Lebensplanung durch berufliche Auszeit
anbieten. Viele Mitarbeitende sehen das als Bereicherung ihres CV an, vor allem aber auch als Erweiterung ihres persönlichen Horizonts.
Fazit: HR-Digitalisierung braucht eine klare Vision
Die Digitalisierung der HR-Funktion ist ein unternehmensweiter Prozess, welcher viele Bereiche – in und vor allem außerhalb der HR-Abteilung – berühren wird. Daher meine klare Empfehlung:
- Erarbeiten Sie eine Digitalisierungsstrategie mit dem gesamten Management und
- kommunizieren Sie diese in der Organisation klar und verständlich.
Ohne die Unterstützung durch das Management und ohne eine klare Vision der Ziele, die mit dem Vorhaben erreicht werden sollen, kann man ein derartiges Projekt nicht erfolgreich zum Abschluss bringen. Alle oben angeführten Aspekte bedingen natürlich, dass in der HR-Funktion das entsprechende Know-how und die zeitlichen Kapazitäten vorhanden sind. Sollten diese fehlen, kann man die entsprechende Expertise oder die Kapazitäten mit einem Interim Manager flexibel und verlässlich ergänzen. (Wie das ablaufen kann, können Sie zum Beispiel in diesem Projektbericht lesen.)
Sie planen ein größeres Digitalisierungsprojekt? Oder wollen ein laufendes Projekt zügig abschließen? Ich unterstütze Sie als konzeptionsstarker Berater – oder als Interim Manager, der Ihr Team operativ verstärkt.
