Wie können Unternehmen ihre künftige Ertragskraft sichern, bevor die Finanzzahlen Probleme zeigen?

Künftige Ertragskraft beschreibt die Fähigkeit der Vermögensbasis eines Unternehmens, im künftig benötigten Betriebsmodell Umsatz zu erwirtschaften. Der Zeithorizont beträgt fünf bis sieben Jahre. Dabei stehen zwei Fragen im Mittelpunkt:

• Welche Vermögenswerte stützen die künftige Ertragsfähigkeit?
• Welche Vermögenswerte werden für das künftige Geschäftsmodell nicht mehr produktiv sein?

So kann der TSR hoch sein, obwohl die Ertragsbasis bereits abnimmt. Auch stabile Margen können über eine schrumpfende Basis hinwegtäuschen: Ein Unternehmen baut beispielsweise Reserven ab oder schiebt notwendige Investitionen in Instandhaltung, Entwicklung und Innovationen auf. Eine gesonderte Messung der künftigen Ertragskraft kann diese Entwicklung sichtbar machen, bevor sie sich in Umsatz, Marge und Cashflow niederschlägt. So gewinnt der Aufsichtsrat Zeit, um gegenzusteuern.

Doch was passiert, wenn die Ertragsbasis schwächer wird? Dann können die Kosten für die Sicherung des laufenden Betriebs steigen. Das Unternehmen muss zunehmend Kapital einsetzen, um seine bestehende Betriebsbasis zu erhalten, statt in die Voraussetzungen für künftiges Wachstum zu investieren. Zugleich kann die Rendite auf das investierte Kapital sinken und sich den Kapitalkosten annähern. Fällt sie unter die Kapitalkosten, ist der strategische Handlungsspielraum erheblich eingeschränkt. Diese Entwicklung kündigt sich durch Frühwarnsignale an.

Drei Frühwarnsignale zeigen, dass ein Unternehmen seine künftige Ertragsbasis schwächt.

• Erstes Frühwarnsignal: Der Aufwand, die Betriebsbasis zu sichern, steigt. Die Output-Seite des Geschäftsmodells bleibt unverändert. Die Marge gerät unter Druck, weil die Output-Seite diese Investitionen erst noch in Umsatz übersetzen muss.
• Zweites Frühwarnsignal: Die Investitionen verschieben sich vom Aufbau künftiger Ertragsfähigkeit hin zum Erhalt des bestehenden Geschäfts. In der Gewinn- und Verlustrechnung sieht beides gleich aus.
• Drittes Frühwarnsignal: Die Rendite auf das investierte Kapital sinkt, während die gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten stabil bleiben. Wer das früh erkennt, kann strategisch gegensteuern. Fällt die Rendite auf das investierte Kapital unter die Kapitalkosten, müssen Unternehmen oftmals defensiv reagieren.

Noch anspruchsvoller wird es, wenn die Rendite über den Kapitalkosten liegt, die Cash-Reserven groß sind und das im operativen Geschäft gebundene Kapital niedrig ist. Die klassischen Kennzahlen vermitteln dann den Eindruck, das Unternehmen sei gesund. Doch auch hinter diesen positiven Zahlen kann sich eine schwächer werdende Ertragsbasis verbergen. Ob das der Fall ist, zeigt erst eine zusätzliche Messgröße.

Mit drei Schritten können Sie systematisch erfassen, wie sich Ihre künftige Ertragsbasis entwickelt.
 

1. Schritt: Setzen Sie einen Referenzpunkt.

Beantworten Sie zunächst folgende Fragen:

• Welche Märkte müssen wir in fünf bis sieben Jahren bedienen?
• Welche Ressourcen müssen wir dafür sichern?
• Welche Fähigkeiten brauchen wir, damit wir in diesen Märkten Umsatz erwirtschaften können?

Antworten auf diese Fragen ergeben sich aus dem Target Operating Model. Prüfen Sie jeden wesentlichen Vermögenswert gegen dieses Modell: Erwirtschaften Sie mit dem jeweiligen Vermögenswert im künftigen Geschäftsmodell Umsatz? Ja bedeutet, er gehört zur Ertragsbasis. Nein bedeutet, das Kapital ist an anderer Stelle eingesetzt. Dabei ist wichtig: Die Bilanz bildet die Vermögenswerte des bestehenden Geschäftsmodells ab. Wenn Sie das Target Operating Model verändern, müssen Sie auch diese Vermögenswerte umbauen. Das wirkt sich auf die finanzielle Performance aus. Und es bestimmt, wie schnell sich Ihr Unternehmen bewegen kann.

Die Ertragsbasis umfasst alle Vermögenswerte, mit denen ein Unternehmen im künftigen Geschäftsmodell Umsatz erwirtschaftet. Dazu gehören Anlagen, Produkte im Einsatz bei Kunden, Service- und Ersatzteilnetze sowie Fähigkeiten und Kundenbeziehungen. Gemessen wird sie mit dem Asset Preservation Multiplier, einer selbst entwickelten Kennzahl des Rethink Value® Frameworks.

2. Schritt: Messen Sie die Richtung.

Im nächsten Schritt vergleichen Sie die Ertragsbasis zu Beginn und am Ende einer Periode. Ist sie gewachsen, hat Ihr Unternehmen sie gestärkt. Ist sie geschrumpft, hat es sie geschwächt.

Dazu ein Beispiel:

Zwei erfolgreiche Finanzdienstleister sind in derselben Branche tätig. Doch was unterscheidet ihren Erfolg? Der eine erzielte im Geschäftsjahr 2025 einen TSR von fast 40 Prozent. Der Markt bewertete ihn als Gewinner. Die Messung der Ertragsbasis zeigt jedoch ein Risiko für seine Vermögensbasis. Der andere Dienstleister kam auf einen TSR von 17 Prozent, also weniger als die Hälfte. Dafür investierte er gezielt in Risikoprävention für seine Kunden und baute so seine Ertragsbasis aus.

Ein Aufsichtsrat, der nur die Rendite betrachtet, bewertet das erste Unternehmen besser. Ein Aufsichtsrat, der zusätzlich die Ertragsbasis betrachtet, kommt zum umgekehrten Schluss. Denn jede strategische Entscheidung hat eine Input-Seite und eine Output-Seite. Investiert ein Finanzdienstleister in Dienstleistungen, die bei seinen Kunden Schäden verhindern, stärkt er auf der Input-Seite seine Ertragsbasis. Verdient er auf der Output-Seite daran, zum Beispiel über Beratungsgebühren, entsteht ein geschlossener Kreislauf: Die Kunden halten ihre Anlagen länger in Betrieb, und der Finanzdienstleister profitiert von dieser Stabilität.

Die Industrie folgt derselben Logik: Wer Produkte zurücknimmt, aufbereitet und neu verkauft, investiert auf der Input-Seite und kann auf der Output-Seite verdienen.

Derzeit lässt sich beobachten, dass bei vielen großen Unternehmen die Output-Seiten als Piloten oder Innovationsprojekte aufgestellt sind, während die Input-Seite im industriellen Maßstab funktioniert. Auf der Output-Seite bleiben die Firmen also zaghaft. Solange sich daran nichts ändert, bindet das Unternehmen Kapital auf der Input-Seite, das es auf der Output-Seite erst zurückverdienen muss.
 

3. Schritt: Verankern Sie die Messung im Aufsichtsrat.

Transformationsprojekte erstrecken sich meist über längere Zeiträume hinweg als Vorstandsmandate dauern. Die Ertragsbasis zu definieren, sollte deshalb Aufgabe des Aufsichtsrats sein. Eine vergleichbare Gewaltenteilung ist im Financial Reporting längst etabliert. Damit verändert sich das Mandat, das der Aufsichtsrat erteilt, und woran die Vergütung des Vorstands geknüpft ist. In Europa verstärkt der regulatorische Druck den Bedarf, eine Messgröße auf Basis geprüfter Finanzdaten zur Verfügung zu haben. Der TSR braucht darum eine zweite Kennzahl: den Asset Preservation Multiplier. Laufen beide KPIs auseinander, erzielt das Unternehmen Rendite zulasten seiner Ertragsbasis.

Asset Preservation Multiplier
Der Asset Preservation Multiplier liest drei Werte aus dem Geschäftsbericht, die je nach Branche unterschiedlich gewichtet sind. Bei einem Finanzdienstleister sind es die Qualität des Kapitaleinsatzes, die Dauer der Kundenbeziehungen und der Umsatz aus Leistungen, die das Vermögen der Kunden erhalten. Bei einem Industrieunternehmen sind es der Anteil von Recyclingmaterial, die Lebensdauer von Anlagen und Produkten sowie der Umsatz aus Service und Wiederaufbereitung. 

Das sind die beiden wesentlichen Vorteile des Asset Preservation Multipliers:
1. Er macht sichtbar, ob die Ertragsbasis hinter der Rendite erhalten bleibt.
2. Er ermöglicht dem Aufsichtsrat zu entscheiden, die Vorstandsvergütung zusätzlich zum TSR an den Asset Preservation Multiplier zu knüpfen. So erkennt der Aufsichtsrat, welche Hebel die Ertragsbasis stärken.

Die Berechnungsgrundlage des Asset Preservation Multipliers wurde einer ersten aktuariellen Prüfung unterzogen und soll alle zwei Jahre aktuariell überprüft werden. Ein Backtesting bestätigt die Methode: Drei Unternehmen, die der Asset Preservation Multiplier in die Zone mit dem höchsten Risiko für die Vermögensbasis einordnete, wurden innerhalb von zwölf bis 24 Monaten insolvent.

Neben der definierten Ertragsbasis sollten zwei weitere Elemente über Führungswechsel hinweg stabil bleiben: das Target Operating Model und die Lesemethode. Die Lesemethode legt fest, wie die Kennzahlen aus dem Geschäftsbericht zu lesen sind: 

• Welche Positionen zählen?
• Aus welchen Dokumenten stammen sie? 
• Und wie ist der Umgang mit fehlenden Angaben?

Anpassungen erfordern eine dokumentierte Begründung, eine Bridge Analysis und eine rückwirkende Anwendung auf die Zeitreihe.

Warum ist das wichtig? Diese drei Elemente sichern die Aussagekraft der Zeitreihe. 

• Die dokumentierte Begründung macht jede Änderung für den Aufsichtsrat, die Abschlussprüfer und eine künftige Führung nachvollziehbar.
• Die Bridge Analysis zeigt, welcher Teil einer Veränderung auf die Methode zurückgeht und welcher auf das Geschäft.
• Und die rückwirkende Anwendung stellt sicher, dass Firmen jedes Jahr nach derselben Regel messen.

So ist es nicht mehr möglich, Fortschritt durch eine neue Definition vorzutäuschen, und der Vergleich bleibt auch über Führungswechsel hinweg belastbar.
 

Divergenz ist ein Signal

Entwickeln sich TSR und Asset Preservation Multiplier auseinander, sollte der Aufsichtsrat die Ursachen untersuchen und entsprechend handeln. Derzeit veräußern viele Unternehmen produktive Vermögenswerte zu Preisen, die unter dem langfristigen Beitrag dieser Vermögenswerte zur Ertragsbasis liegen. Die Debatte kreist um Wertschöpfung. Tatsächlich fließt Wert ab. Angesichts geopolitischer Verschiebungen und knapper werdender Ressourcen gewinnt die Frage an Gewicht: Baut das Unternehmen seine künftige Ertragsbasis auf oder braucht es sie auf? Dieselbe Frage stellen sich institutionelle Investoren bei jeder Allokationsentscheidung. Um zu verhindern, dass Wert abfließt und sich die künftige Ertragsbasis negativ entwickelt, kann es sinnvoll sein, externe Expertise ins Unternehmen zu holen.
 

Wann ist es sinnvoll, eine unabhängige Außensicht einzuholen?

Drei Situationen sprechen dafür:

1. Der Asset Preservation Multiplier bestätigt dauerhaft die Position des Managements. Genau dann lohnt sich eine unabhängige Prüfung.
2. Das Management will Vermögenswerte umklassifizieren, während sich der Asset Preservation Multiplier verschlechtert. Die Umklassifizierung verdient eine unabhängige Prüfung.
3. Ein Wechsel an der Unternehmensspitze steht bevor. Eine unabhängige Prüfung gibt der neuen Führung eine nachvollziehbare Ausgangsbasis.

Hinter allen drei Situationen steht dieselbe Frage: Steuert oder berichtet der Aufsichtsrat?
 

Fazit: Steuern statt berichten

Was geschieht, wenn sich der Aufsichtsrat auf das reine Berichten beschränkt? Dann zeigt sich die Schwächung der Ertragsbasis erst dann in den Finanzzahlen, wenn die Rendite auf das investierte Kapital unter die Kapitalkosten gefallen ist. Dem Unternehmen bleiben dann defensive Maßnahmen: Kosten senken, Vermögenswerte verkaufen, Investitionen streichen. Steuert der Aufsichtsrat dagegen aktiv, erkennt er die Richtung viel früher und kann das Kapital neu ausrichten, solange das Unternehmen aus einer Position der Stärke handelt. Und er kann die Vorstandsvergütung an das knüpfen, was die Ertragskraft von morgen sichert.