PROJEKTBERICHT

Krisenmanagement: Organisation von Gesch├Ąftsprozessen und ERP-System

IT-Modernisierung | Portfolioprozesse | ERP-System

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Das Projekt in Stichworten:

  • Ungesteuertes Projektportfolio und seit Jahren andauerndes ERP-Gro├čprojekt vorgefunden
  • ERP-Projekt als Beispiel f├╝r strukturelle Fehler in der Unternehmenssteuerung identifiziert
  • Gesch├Ąftsprozesse nachnutzbar konzipiert - Governance und Softwarelieferprozesse eingef├╝hrt
  • Gesch├Ąftsmodell und Ablauforganisation der Unternehmensgruppe fachlich ├╝berarbeitet
  • Zentrale Projekt-Initiierung und Portfolioprozesse erweisen sich gut eingef├╝hrt
  • Lastenheft f├╝r Neuausschreibung des ERP-System erstellt

Auftraggeber des Interim Managers war eine internationale Unternehmensgruppe aus der M├Âbel- und Spielzeugherstellung mit weiteren Firmen im Versand und Einzelhandel. Seine Aufgabe bestand darin, den Bereich Projekt- und Prozess-Management sowie ein seit mehreren Jahren andauerndes Projekt zur Einf├╝hrung eines ERP-Systems befristet zu f├╝hren.

Ungesteuertes Projektportfolio und seit Jahren andauerndes ERP-Gro├čprojekt vorgefunden

Zu Beginn der T├Ątigkeit fand der Interim-Manager ein umfangreiches Projektportfolio vor, das dezentral beauftragt und verwaltet wurde. Es gab keine zentrale Projekt-Priorisierung, Ressourcensteuerung und auch keinen gesteuerten Softwarelieferprozess. Mehr als 20 Mitarbeiter des Bereiches Projekt- und Prozess-Managements wurden als Teilprojektleiter oder in einem Projektmanagement-Office (PMO) eingesetzt.┬á

Das ERP-Gro├čprojekt bestand aus einem separaten Projekt- und Entwicklungsteam mit zahlreichen externen Dienstleistern. Seinen Projekt-Scope definierte das ERP-Team ohne Abstimmung mit den Fachbereichen. Seit Beginn des Projekts, f├╝nf Jahre zuvor, konnten weder Kosten noch Termine eingehalten werden. Zum Status quo des Leistungsumfangs (Scopes) gab es widerspr├╝chliche Aussagen.

ERP-Projekt als Beispiel f├╝r strukturelle Fehler in der Unternehmenssteuerung identifiziert

Nach Analyse und Bewertung des ERP-Projekts initiierte der Interim Manager zun├Ąchst Workshops mit den Fachbereichen des Konzernverbunds, dem Projektteam und der internen IT. Im Ergebnis wurde allen Beteiligten klar, dass es weder einheitliche Gesch├Ąftsprozesse noch einen abgestimmten Scope f├╝r das ERP-Projekt gab. Es wurde auch deutlich, dass die IT ihre Rolle im Unternehmen nicht definiert hatte. Daher konnte auch die IT weder die Anwendungslandschaft (Architektur) noch das Qualit├Ątsmanagement f├╝r die Entwicklung und den Betrieb von Software gew├Ąhrleisten.

Das ERP-Projekt stand exemplarisch f├╝r strukturelle Fehlstellungen in der Organisationsentwicklung und Unternehmenssteuerung. Daher ├╝berzeugte der Interim Manager die Gesch├Ąftsf├╝hrung davon, ┬ázun├Ąchst das Gesch├Ąftsmodell, die Organisationsstruktur und die IT-Landschaft grunds├Ątzlich neu zu ordnen. Das ERP-Projekt sowie alle bestehenden Portfolio-Aktivit├Ąten wurden gezielt gestoppt.

Gesch├Ąftsprozesse nachnutzbar konzipiert - Governance und Softwarelieferprozesse eingef├╝hrt

Im n├Ąchsten Schritt erarbeitete der Interim Manager eine qualitative Portfolio-Bewertung und leitete eine Roadmap f├╝r das zentrale Ver├Ąnderungsprojekt ab. Auch hier hatte der Interim Manager zun├Ąchst Widerst├Ąnde zu ├╝berwinden, da die fachlichen Bereichsleiter Zust├Ąndigkeiten an die zentrale Governance abgeben mussten. Parallel definierte er gemeinsam mit dem IT-Management einen Lieferprozess f├╝r die Software der Unternehmensgruppe. Um den optimalen Wissenstransfer in alle Unternehmen der Gruppe zu gew├Ąhrleisten, bildete der Interim Manager ein ├╝bergreifendes Kernteam aus Mitarbeitern von IT und Fachbereichen. Dieses Team fungierte als Multiplikator f├╝r alle Ver├Ąnderungsprozesse und wurde sp├Ąter als Bereich Operational Excellence dauerhaft organisatorisch verankert.

Gesch├Ąftsmodell und Ablauforganisation der Unternehmensgruppe fachlich ├╝berarbeitet

In einem weiteren Arbeitsschritt ├╝berarbeitete der Interim Manager in direkter Abstimmung mit der Unternehmensleitung das Gesch├Ąftsmodell und die Ablauforganisation der Unternehmensgruppe. Daf├╝r dokumentierte er zun├Ąchst systematisch alle relevanten Prozesse von der Planung bis zum Vertrieb und zur Verwertung. Anschlie├čend recherchierte und pr├Ąsentierte er passf├Ąhige Best-Practices und stimmte sie mit den beteiligten Fachbereichen ab. In Workshops schulte er Kernbereiche wie Einkauf, Produktentwicklung, Disposition, Vertrieb und IT. Daneben legte er Leistungsschnitte f├╝r klare Rollen und Verantwortlichkeiten im Unternehmen fest.

Zentrale Projekt-Initiierung und Portfolioprozesse erweisen sich als gut eingef├╝hrt

Ein wichtiges Ziel der Beauftragung war erreicht als, der Bereich Operational Excellence die zentrale Governance f├╝r die unternehmensweit optimierten Gesch├Ąftsprozesse ├╝bernehmen konnte. Die Trainings und Schulungen in den fachlichen Unternehmensbereichen hatten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausreichend f├╝r die neuen Prozesse qualifiziert und waren als interne Multiplikatoren installiert. Zudem war der Wissenstransfer f├╝r die IT-Prozesse in Form eines einheitlichen Software-Lieferprozesses etabliert. Der zentrale Projekt-Initiierungs- und Portfolio-Prozess erwies sich als praktikabel und war gut eingef├╝hrt.

Zuletzt erstellte der Interim Managers ma├čgeblich ein qualifiziertes Lastenheft f├╝r eine Neuausschreibung des ERP-Systems, ehe er das Mandat wie geplant nach 12 Monaten erfolgreich beendete.

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Christoph Domhardt

Christoph Domhardt

Senior Consultant | Prokurist

Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

Tanja Esmyol

Senior Consultant

Stefan Gebel

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