Krisenmanagement: Organisation von Geschäftsprozessen und ERP-System

Das Projekt in Stichworten:

• Ungesteuertes Projektportfolio und seit Jahren andauerndes ERP-Großprojekt vorgefunden
• ERP-Projekt als Beispiel für strukturelle Fehler in der Unternehmenssteuerung identifiziert
• Geschäftsprozesse nachnutzbar konzipiert - Governance und Softwarelieferprozesse eingeführt
• Geschäftsmodell und Ablauforganisation der Unternehmensgruppe fachlich überarbeitet
• Zentrale Projekt-Initiierung und Portfolioprozesse erweisen sich gut eingeführt
• Lastenheft für Neuausschreibung des ERP-System erstellt

Auftraggeber des Interim Managers war eine internationale Unternehmensgruppe aus der Möbel- und Spielzeugherstellung mit weiteren Firmen im Versand und Einzelhandel. Seine Aufgabe bestand darin, den Bereich Projekt- und Prozess-Management sowie ein seit mehreren Jahren andauerndes Projekt zur Einführung eines ERP-Systems befristet zu führen.

Ungesteuertes Projektportfolio und seit Jahren andauerndes ERP-Großprojekt vorgefunden

Zu Beginn der Tätigkeit fand der Interim-Manager ein umfangreiches Projektportfolio vor, das dezentral beauftragt und verwaltet wurde. Es gab keine zentrale Projekt-Priorisierung, Ressourcensteuerung und auch keinen gesteuerten Softwarelieferprozess. Mehr als 20 Mitarbeiter des Bereiches Projekt- und Prozess-Managements wurden als Teilprojektleiter oder in einem Projektmanagement-Office (PMO) eingesetzt. 

Das ERP-Großprojekt bestand aus einem separaten Projekt- und Entwicklungsteam mit zahlreichen externen Dienstleistern. Seinen Projekt-Scope definierte das ERP-Team ohne Abstimmung mit den Fachbereichen. Seit Beginn des Projekts, fünf Jahre zuvor, konnten weder Kosten noch Termine eingehalten werden. Zum Status quo des Leistungsumfangs (Scopes) gab es widersprüchliche Aussagen.

ERP-Projekt als Beispiel für strukturelle Fehler in der Unternehmenssteuerung identifiziert

Nach Analyse und Bewertung des ERP-Projekts initiierte der Interim Manager zunächst Workshops mit den Fachbereichen des Konzernverbunds, dem Projektteam und der internen IT. Im Ergebnis wurde allen Beteiligten klar, dass es weder einheitliche Geschäftsprozesse noch einen abgestimmten Scope für das ERP-Projekt gab. Es wurde auch deutlich, dass die IT ihre Rolle im Unternehmen nicht definiert hatte. Daher konnte auch die IT weder die Anwendungslandschaft (Architektur) noch das Qualitätsmanagement für die Entwicklung und den Betrieb von Software gewährleisten.

Das ERP-Projekt stand exemplarisch für strukturelle Fehlstellungen in der Organisationsentwicklung und Unternehmenssteuerung. Daher überzeugte der Interim Manager die Geschäftsführung davon,  zunächst das Geschäftsmodell, die Organisationsstruktur und die IT-Landschaft grundsätzlich neu zu ordnen. Das ERP-Projekt sowie alle bestehenden Portfolio-Aktivitäten wurden gezielt gestoppt.

Geschäftsprozesse nachnutzbar konzipiert - Governance und Softwarelieferprozesse eingeführt

Im nächsten Schritt erarbeitete der Interim Manager eine qualitative Portfolio-Bewertung und leitete eine Roadmap für das zentrale Veränderungsprojekt ab. Auch hier hatte der Interim Manager zunächst Widerstände zu überwinden, da die fachlichen Bereichsleiter Zuständigkeiten an die zentrale Governance abgeben mussten. Parallel definierte er gemeinsam mit dem IT-Management einen Lieferprozess für die Software der Unternehmensgruppe. Um den optimalen Wissenstransfer in alle Unternehmen der Gruppe zu gewährleisten, bildete der Interim Manager ein übergreifendes Kernteam aus Mitarbeitern von IT und Fachbereichen. Dieses Team fungierte als Multiplikator für alle Veränderungsprozesse und wurde später als Bereich Operational Excellence dauerhaft organisatorisch verankert.

Geschäftsmodell und Ablauforganisation der Unternehmensgruppe fachlich überarbeitet

In einem weiteren Arbeitsschritt überarbeitete der Interim Manager in direkter Abstimmung mit der Unternehmensleitung das Geschäftsmodell und die Ablauforganisation der Unternehmensgruppe. Dafür dokumentierte er zunächst systematisch alle relevanten Prozesse von der Planung bis zum Vertrieb und zur Verwertung. Anschließend recherchierte und präsentierte er passfähige Best-Practices und stimmte sie mit den beteiligten Fachbereichen ab. In Workshops schulte er Kernbereiche wie Einkauf, Produktentwicklung, Disposition, Vertrieb und IT. Daneben legte er Leistungsschnitte für klare Rollen und Verantwortlichkeiten im Unternehmen fest.

Zentrale Projekt-Initiierung und Portfolioprozesse erweisen sich als gut eingeführt

Ein wichtiges Ziel der Beauftragung war erreicht als, der Bereich Operational Excellence die zentrale Governance für die unternehmensweit optimierten Geschäftsprozesse übernehmen konnte. Die Trainings und Schulungen in den fachlichen Unternehmensbereichen hatten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausreichend für die neuen Prozesse qualifiziert und waren als interne Multiplikatoren installiert. Zudem war der Wissenstransfer für die IT-Prozesse in Form eines einheitlichen Software-Lieferprozesses etabliert. Der zentrale Projekt-Initiierungs- und Portfolio-Prozess erwies sich als praktikabel und war gut eingeführt.

Zuletzt erstellte der Interim Managers maßgeblich ein qualifiziertes Lastenheft für eine Neuausschreibung des ERP-Systems, ehe er das Mandat wie geplant nach 12 Monaten erfolgreich beendete.