Europaweiter Aufbau eines neuen GeschÀftsmodells

Order-to-Cash | Procure-to-pay | Outsourcing | Supply Chain-Optimierung

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Das Projekt in Stichworten:

  • Europaweiter Aufbau eines neuen GeschĂ€ftsmodells
  • Projektdirektor fĂŒr Standardisierung der Beschaffungsprozesse & Aufbau des Outsourcers
  • Kern-Element des Outsourcing-Vertrags: operative Prozesse des GeschĂ€ftsmodells
  • Standardisierten Implementierungsprozess fĂŒr mehr als 500 Teilnehmer entwickelt
  • Teams als Coach und Mentor auf neue Rollen und Verantwortungen vorbereitet
  • Prozess der stĂ€ndigen Verbesserung nach dem KVP-Ansatz initiiert

Im Rahmen der Optimierung seiner Supply Chain hatte ein weltweit fĂŒhrender Elektrotechnikkonzern entschieden, die GesamtproduktivitĂ€t des zugekauften Materials zu optimieren („Upstream-Flow Optimisation“). DafĂŒr war ein neues Businessmodell mit einem externen Dienstleister vereinbart worden. Dabei wurde die Gesamtverantwortung der „Commodity“-Kategorie „Verpackungsmaterial“ einem fĂŒhrenden Verpackungsmaterial-Konzern anvertraut. Der externe Dienstleister war vom Design ĂŒber die Beschaffung bis zur Nutzung verantwortlich, Projekte zur ProduktivitĂ€tserhöhung partnerschaftlich zu identifizieren und voranzutreiben.

Bei diesem Konstrukt sollte der Elektrotechnikkonzern davon profitieren, dass Spezialisten die Kosten dieser „Commodity“ Jahr fĂŒr Jahr reduzieren. Gleichzeitig sollte der externe Dienstleister fĂŒr Transparenz, Vereinheitlichung und Optimierung der „End-to-End“ Beschaffungsprozesse in ganz Europa sorgen. Der Verpackungsmaterial-Konzern sicherte mit seinen „value-adding“ Dienstleistungen Marktanteil und Gewinn in einem umkĂ€mpften Markt.

Projektdirektor fĂŒr Standardisierung der Beschaffungsprozesse & Aufbau des Outsourcers

Die Vorteile der Partnerschaft lagen auf der Hand, aber eine solche Kooperation war fĂŒr beide Firmen Neuland. Daher beauftragte der Verpackungsmaterial-Konzern den Interim Manager, das neue Business-Modell beim Elektrotechnik-Konzern zu implementieren. Der Interim Manager ĂŒbernahm:

  • Gesamtplanung des Projektes (Business Case, Ressourcen, Aufgaben, Monitoring)
  • Koordination der verschiedenen Phasen (Vertragsverhandlung, Vorbereitung, Umsetzung)
  • Start des operativen GeschĂ€fts (O2C, P2P) in mehr als 80 Werken des Elektrotechnikkonzerns in 15 LĂ€ndern Europas

FĂŒr beide Partner war es eine hochsensible Initiative. Beim Elektrotechnik-Konzern sollten mehr als 80 Werkdirektoren und ihre Organisationen von der FĂ€higkeit des Outsourcers ĂŒberzeugt und fĂŒr eine Standardisierung der Beschaffungsprozesse gewonnen werden. Beim Verpackungsmaterial-Konzern musste schnellstens eine hochprofessionelle Einheit aufgebaut und in die Lage gebracht werden, einen neuen hocheffizienten Order to Cash/Procure to Pay-Prozess (O2C/P2P-Prozess) als Outsourcer zu betreiben.

Kern-Element des Outsourcing-Vertrags: operative Prozesse des GeschÀftsmodells

Die Controller-Erfahrung und die O2C/P2P-Expertise halfen dem Interim Manager dabei, ein realistisches, glaubwĂŒrdiges und robustes GeschĂ€ftsmodell zu konzipieren, das beide Projektteams intern „verkaufen“ konnten. So gelang es dem Projektteam auch recht bald, die Finanz- und Personalressourcen zu erhalten, die fĂŒr den Aufbau des Teams und die vollstĂ€ndige Implementierung notwendig waren.

Standardisierten Implementierungsprozess fĂŒr mehr als 500 Teilnehmer entwickelt

Bei der Konzipierung eines effizienten Implementierungsprozesses bezog der Interim Manager das komplette 50-köpfige Team des Verpackungsmaterialkonzerns ein. Besonders erfolgskritisch waren Implementierungsablauf, Zeitplan, Kommunikation und Dokumentation. Denn fĂŒr jede der mehr als 80 Fabriken und deren mehr als 700 Lieferanten war die Implementierung ein neues Projekt. Jedes Mal mussten die lokalen Akteure des Elektrotechnik-Konzerns informiert, ĂŒberzeugt und mobilisiert werden, beispielsweise um Stammdaten zu prĂŒfen und zu korrigieren sowie die lokalen Lieferanten fĂŒr das neue GeschĂ€ftsmodell zu gewinnen.

Teams als Coach und Mentor auf neue Rollen und Verantwortungen vorbereitet

Die Coaching-Expertise des Interim Managers war notwendig, um die Teammitglieder in die Lage zu versetzen, die neuen Rollen und Verantwortungen wahrzunehmen und sich anzueignen. Zudem unterstĂŒtzte er als Mentor dabei, die Prozess- & Projektmanagement-FĂ€higkeiten der Teammitglieder trotz Zeitdrucks ausreichend zu entwickeln.

Die Erfahrungen aus dem Projekt dokumentierte der Interim Manager mit dem Team in einer Reihe von „Guide-Books“. Sie dienen als Grundlage, das neue Businessmodell auch in anderen FĂ€llen reibungslos umzusetzen oder neue Mitarbeiter des Verpackungsmaterialkonzerns einzulernen.

Prozess der stÀndigen Verbesserung nach dem KVP-Ansatz initiiert

KVP-Ansatz initiiert. Dieser Ansatz wurde nach dem Einsatz des Interim Managers in einer Prozessverbesserungsinitiative gemeinsam mit dem Elektrotechnikkonzern weiter verfolgt. Beide Konzerne haben die Zusammenarbeit weiter ausgebaut. Der Elektrotechnikkonzern plant, eine zweite Division ins GeschÀftsmodell zu bringen.

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Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

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Christoph Domhardt

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Senior Consultant | Prokurist

Stefan Gebel

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