Der Interim Manager wurde von einem mittelständischen börsennotierten Automotive-Zulieferer beauftragt. Die Unternehmensgruppe war in eine finanzielle Schieflage geraten. Das Produktportfolio war nicht konkurrenzfähig und neue Produkte nicht marktreif. Der Interim Manager übernahm als Interim CFO die Aufgabe, die Finanzen des Unternehmens neu zu ordnen. In seiner zweiten Rolle als CRO sorgte er für die erfolgreiche Umsetzung der Restrukturierungsmaßnahmen und modernisierte insbesondere die Prozess- und Systemlandschaft. Zudem trug er erheblich dazu bei, ein neues Produkt (Stickoxidgenerator) am Markt zu platzieren. Der Interim Manager übernahm das Mandat als Freiberufler, später wechselte er interimistisch in eine Festanstellung als CFO.
Das Unternehmen, bestehend aus mehreren Tochtergesellschaften im In- und Ausland, entwickelte und produzierte Filter zur Abgasreinigung sowie Abgasreinigungssysteme für Dieselmotoren jeglicher Art, betrieb Handel mit Artikeln im Bereich Nachrüstung von Abgasreinigungsanlagen für Pkw, Lkw und sonstige Dieselmotoren.
Neue Eigenkapitalgeber finden und Sanierung mit den Banken verhandeln
Die wesentlichen Herausforderungen für den Interim CFO bestanden darin:
- Neue Eigenkapitalgeber finden und an Bord bringen
- Restrukturierung und Sanierung mit den Banken verhandeln
- Eine zum neuen Ankeraktionär gehörende Schweizer Unternehmensgruppe übernehmen und integrieren
- Die Entschuldung der Unternehmensgruppe herbeiführen
- Neues Eigenkapital am Kapitalmarkt erwerben und das Geschäftsmodell wirtschaftlich erfolgreich machen.
Interim CRO: Post Merger Integration der Tochtergesellschaften
In der Aufgabe als Interim CRO stand die Restrukturierung der deutschen und der Schweizer Tochtergesellschaften im Mittelpunkt. Die Post Merger Integration erforderte, eine Reihe von komplexen Aufgabenstellungen zeitnah erfolgreich umzusetzen. Die Unterschiede in der Mentalität beider Länder und der Unternehmenskulturen stellten eine zusätzliche Herausforderung dar. Dem Interim Manager gelang es, mit transparenter Herangehensweise und proaktiver Kommunikation in den Teams beider Unternehmen ein einheitliches Verständnis der Zusammenarbeit zu erreichen.
Prozess- und Systemmanagement beschleunigt Durchlaufzeit und senkt Kosten
Zu Beginn des Mandats stellte der Interim Manager alle administrativen Prozesse in Buchhaltung, Controlling, Einkauf, HR, IT und Vertragsmanagement auf den Prüfstand. Er initiierte danach mehrere Projekte, um Prozesse und Softwareanwendungen zu modernisieren, zu vereinheitlichen und zu standardisieren.
Die vereinheitlichten Prozesse dienten als Architektur für die Überprüfung von Enterprise-Resource-Planning-System (ERP), Enterprise-Content-Management-System (ECM) und Business-Intelligence-System (BI). Im Rahmen der Modernisierung der Software wurden das Customizing auf die neue Prozesslandkarte im ERP angepasst und die Automatisierung der Prozesse in der ECM-Software hinterlegt. Auf diese Weise konnte eine einheitliche Systemintegration in den beteiligten Unternehmen erreicht werden.
Controlling und BI schaffen Transparenz für bessere Unternehmenssteuerung
Der Interim Manager entwickelte ein Konzept für Reporting, Kennzahlen, Planung und Szenarien des Business-Intelligence-Tools, das einerseits den Vorgaben der Eigen- und Fremdkapitalgeber genügte und andererseits mehr Transparenz zur besseren Steuerung der Unternehmen schaffte. Das Konzept wurde im Rahmen der Einführung der BI-Software (TM1 Cognos/IBM) umgesetzt und in wesentlichen Teilen automatisiert. Die Transparenz machte die erfolgreiche Umsetzung aller Maßnahmen messbar und sichtbar. Sie führte im Ergebnis zu einem wachsenden Vertrauen der Kapitalgeber.
Finanzierungspartner für Entwicklung und Einführung eines neuen Produkts gefunden
Um das Unternehmen zu sanieren, war eine Restrukturierung allein nicht ausreichend. Es brauchte auch neue Produkte. In der Pipeline des Unternehmens war ein Stickoxidgenerator, der einem Tier 1 vorgestellt und gemeinsam mit diesem weiterentwickelt wurde. Um die Markteinführung des neuen Produkts zu finanzieren, warb der Interim Manager bei Kapitalmarktveranstaltungen und Produktpräsentationen erfolgreich die notwendigen Mittel ein.
Sanierung mit positivem Ergebnis im dritten Geschäftsjahr abgeschlossen
Die regelmäßige vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Fremd- und Eigenkapitalgebern sowie die Kommunikation am Kapitalmarkt sorgte für Vertrauen in Restrukturierung und Sanierung. Die nachweislich erfolgreiche Post Merger Integration stärkte das Vertrauen. Der neue Ankeraktionär stabilisierte die Finanzierung in der Restrukturierung. Die am Kapitalmarkt gewonnenen Kapitalgeber ermöglichten Entwicklung und Einführung des neuen Produkts. Inzwischen ist der Stickoxidgenerator das Kernprodukt der Unternehmensgruppe.
Innerhalb von drei Geschäftsjahren konnte die Entschuldung der Unternehmensgruppe herbeigeführt werden. Das dritte Geschäftsjahr wurde mit einem positiven Ergebnis (EBITDA) abgeschlossen.
