Das österreichische B2B-Geschäft eines internationalen Kabelnetz- und Telekommunikationskonzerns hatte seit längerer Zeit kontinuierlich an Umsatz verloren. Deshalb wurde der heutige Interim Manager von seinem damaligen Arbeitgeber damit betraut, die operative Verantwortung für das Österreich-Geschäft zu übernehmen. Sein Auftrag: die Ursachen des Rückgangs erkennen, das Geschäft zurück ins Wachstum führen und eine tragfähige lokale Führung aufbauen. Diese Aufgabe übernahm der Interim Manager zusätzlich zu seiner Linienfunktion als B2B Managing Director Schweiz und Österreich sowie Mitglied der Geschäftsleitung.
Ursachenforschung: Komplexität bindet Energie in Vertrieb und Kundenbetreuung
Zu Beginn wollte der Interim Manager verstehen, weshalb ein etabliertes Geschäft mit großer Kundenbasis und erfahrenen Mitarbeitenden über Jahre kontinuierlich an Umsatz verlor. In zahlreichen Gesprächen und anhand von Analysen schuf er Transparenz über Ergebnislage, Kundenbasis, Verkaufspipeline, Portfolio und Organisation. Dabei kristallisierte sich vor allem eine Ursache für den Umsatzrückgang heraus: Das Angebot des Unternehmens war über Jahre stark gewachsen und immer weiter diversifiziert worden. Am Ende war es so komplex, dass es nicht mehr komplett verständlich war – weder für den Markt noch für die eigenen Mitarbeitenden.
Diese Komplexität band viel interne Energie. Sie erschwerte dem Vertrieb eine klare Marktbearbeitung und machte es auch den Mitarbeitenden im Kundenservice schwer, technische Kundenprobleme schnell, professionell und nachhaltig zu lösen.
Wenige Prioritäten statt vieler paralleler Initiativen
Auf Basis dieser Analyse entschied der Interim Manager, das Österreich-Geschäft neu auszurichten – und zwar auf die bislang ertragreichsten Produkte und Dienstleistungen. Gemeinsam mit den Teams schärfte er die Segmentierung und fokussierte die Vertriebskanäle stärker auf profitable Kundensegmente. Zusätzlich lancierte er Mobilprodukte für Geschäftskunden und ergänzte damit das bestehende Angebot um einen für den Markt relevanten Baustein.
Um die Maßnahmen besser steuern zu können, etablierte der Manager Führungs-Meetings, in denen das Team Ziele und Ergebnisse regelmäßig überprüfte. So konnten die Führungskräfte früh erkennen, welche Schritte Wirkung erzielten, wo Abweichungen entstanden und wo neue Entscheidungen notwendig waren.
Gleichzeitig stabilisierte der Interim Manager die lokale Führungsstruktur und bereitete die Übergabe an einen Nachfolger vor. Diesen späteren Geschäftsführer suchte und rekrutierte er selbst, arbeitete ihn ein und übergab ihm schließlich ein wieder wachsendes Geschäft mit verbesserter Profitabilität und einer gefestigten lokalen Führung.
Turnaround: Nach sieben Jahren Rückgang zurück auf Wachstumskurs
Schon im ersten Quartal nach der Neuausrichtung begann eine Stabilisierung der Umsätze. Nach rund 18 Monaten war der sieben Jahre andauernde Umsatzrückgang überwunden – und das österreichische B2B-Geschäft wuchs wieder. In den Folgequartalen beschleunigte sich das Wachstum auf bis zu gut zehn Prozent. Die Fokussierung auf ertragreiche Produkte und Dienstleistungen sowie diverse Initiativen des heutigen Interim Managers in der Vertriebsorganisation trugen nachhaltig dazu bei, die Profitabilität des Tochterunternehmens deutlich zu verbessern.
Nach dem Turnaround wird der Manager Teil des Verkaufsteams
Nach dem Turnaround leitete der Konzern den Verkauf der österreichischen Landesgesellschaft an einen großen Mobilfunkanbieter ein. Dabei gehörte der heutige Interim Manager zum Verkaufsteam. Er wirkte an der Verkaufsdokumentation mit und nahm gemeinsam mit dem österreichischen Geschäftsführer an Due-Diligence-Sitzungen mit Kaufinteressenten teil. Das zuvor zurück ins Wachstum geführte B2B-Geschäft war Bestandteil des Verkaufsperimeters.
