Wie gelingt der erfolgreiche Markteintritt in den USA?

Als Interim Manager und Unternehmensberater mit langjähriger Managementerfahrung in Nordamerika habe ich mich darauf spezialisiert, vor allem europäischen Mittelstandsunternehmen beim Markteintritt mit einem eigenen Vertriebs- oder Fertigungsstandort in den USA und in Kanada beratend zur Seite zu stehen oder das Projekt verantwortlich zu leiten. 

Mit 50 Bundesstaaten und rund 330 Millionen Einwohnern stellen die USA gerade im Vergleich zu Deutschland einen riesigen Absatzmarkt dar. Demgegenüber ist Kanada mit zehn Provinzen und drei Territorien zwar flächenmäßig größer, aber mit nur rund 39 Millionen Einwohnern ein deutlich kleinerer, wenn auch infolge der starken Zuwanderung schnell wachsender Markt. Andererseits können Unternehmen wegen des schwächeren kanadischen Dollars in Kanada durchaus günstig produzieren und in die USA exportieren.

Investitionen in den USA beziehungsweise Kanada gestalten sich zunächst einmal recht kosten- und zeitintensiv. Doch die Gründung von Firmen oder Niederlassungen ist verhältnismäßig einfach. Entscheidend ist, wie immer, ein solches Projekt richtig anzugehen und dabei unnötige Risiken zu vermeideen.

Aspekte, der hier besondere Beachtung verdienen, sind folgende:

• Bei Investitionen in den Vereinigten Staaten und Kanada gibt es eine Vielzahl rechtlicher, steuerlicher und kultureller Besonderheiten zu berücksichtigen. Werden diese nicht gleich zu Beginn beachtet, laufen viele Investitionen Gefahr, zu scheitern.
• Die Kosten für einen Markteintritt und der finanzielle Aufwand, der dafür betrieben werden muss, sind in der Regel hoch, vor allem, wenn es um eine Fertigung im Land geht. Aber auch die Personal-Ressourcen, die zur Verfügung gestellt werden müssen, können eine größere Hürde darstellen. All dies belastet natürlich auch die bestehende Organisation, also das Mutter-Unternehmen.
• Damit der Markteintritt in Nordamerika zum Erfolg führt, muss das Projekt sorgfältig Schritt für Schritt geplant, vorbereitet und schließlich mit möglichst geringen Reibungsverlusten umgesetzt werden. Das ist nicht nur eine Frage des Projektmanagements, sondern auch der Erfahrung – gerade mit Blick auf die oben genannten Besonderheiten gegenüber Deutschland.
• Zur Vorbereitung gehört auch eine gründliche Due Diligence. Wissenschaftliche Untersuchungen belegen, dass insbesondere mittelständische Unternehmer bei Mergern oft übereilt entscheiden und auf eine gründliche Due Diligence verzichten. Dies führt dann nach der Übernahme öfters zu unerwarteten Problemen bis hin zu einem völligen Scheitern des Akquisitionsprojekts.

Ein erfolgreicher Markteintritt in den USA erfordert also neben einer gründlichen Planung die Berücksichtigung gewisser rechtlicher und kultureller Besonderheiten, eine Kalkulation der Kosten für einen Markteintritt sowie eine detaillierte Due Diligence.

Im Einzelnen würde ich Ihnen daher zu folgenden Schritten raten:

1. Machen Sie sich klar, warum Sie transatlantisch investieren wollen.

Zunächst gilt es zu verstehen, weshalb Sie in den Vereinigten Staaten oder Kanada investieren wollen. Typische Fragen dabei sind:

• Wollen Sie angesichts wenig robuster Supply Chains und Wechselkursschwankungen eine Import-Lösung auf Dauer vermeiden?
• Fordern Ihre Kunden Sie auf, in den USA oder in Kanada zu produzieren?
• Folgen Sie dem Wunsch eines oder mehrerer Kunden Ihrer Branche in Europa, die bereits in Nordamerika investiert haben?
• Sehen Sie aufgrund einer Marktanalyse generell große Chancen für Ihre Produkte im nordamerikanischen Markt?

Machen Sie sich also zunächst einmal klar, welche Gründe Sie für einen Markteinstieg haben.

2. Bestimmen Sie Ihre Strategie.

Wenn Sie sicher sind, dass Sie die Herausforderung annehmen und in den Markt einsteigen wollen, stellt sich die Frage, welche Strategie Sie verfolgen wollen. Bekanntlich haben Sie im Wesentlichen zwei Optionen:

1. den Bau eines neuen Werkes auf der grünen Wiese (Greenfield) oder den Kauf eines bestehenden Gebäudes, in dem Sie dann Ihre Anlagen aufstellen (Brownfield), oder
2. einen Merger.

Welche davon besser ist, lässt sich nicht pauschal beantworten, sondern hängt von mehreren Faktoren ab, etwa

• den Anforderungen an den Standort,
• den Produktionsgebäuden,
• den Produkten,
• dem Zeitrahmen, bis die Investition abgeschlossen sein soll oder muss, und
• wieviel Erfahrung Ihre Gesellschaft bereits mit Geschäften im Zielmarkt hat.

Wenn Sie die Vor- und Nachteile einer Greenfield- oder Brownfield-Strategie abwägen ...

Die erste Frage, die sich bei der Diskussion einer Greenfield- oder Brownfield-Strategie stellt, lautet: Wo wäre der beste Standort?

Ausschlaggebend dafür sind unter anderem folgende Faktoren:

• das Vorhandensein von Bauland und/oder geeigneten Gebäude
• die Qualität der Infrastruktur
  • Gibt es einen Hafen und/oder Flughafen in der Nähe?
  • Wie sind die Bahn- oder/oder Interstate-Verbindungen?
  • Ist die Energie- und Wasserversorgung gesichert?
  • Wie ist der Internetanschluss?
  • usw.
• die Nähe zu Kunden und/oder Lieferanten
• die Anzahl der Fachkräfte vor Ort
• der Zugriff auf staatliche Unterstützung bei Aus- und Weiterbildung
• Umweltauflagen
• der Zeitrahmen
• das Investitionsbudget

Die Vorteile speziell eines Greenfield-Ansatzes sind dabei:

• mehr Freiraum bei der Standortwahl
• die Möglichkeit zur Errichtung neuer, für die geplanten Abläufe optimierter Gebäude
• die Berücksichtigung möglicherweise erforderlicher Hygienestandards
• größere Chance für den Erhalt von Subventionen
• moderne Maschinen und -Anlagen
• keine eingefahrene Unternehmenskultur

Dem stehen mindestens folgende Nachteile des Greenfield-Ansatzes gegenüber:

• meist längere Vorlaufzeit bis zum Start der Fertigung
• keine Übernahme von Bestandskunden
• hoher Aufwand für die Einstellung und Ausbildung von Fachkräften
• oft höhere Kosten wegen Baukosten, Maschinen und Anlagen, Marktaufbau, Produkt-Qualifikation und Schulung der Mitarbeiter

Grundsätzlich sprechen für eine Greenfield- oder Brownfield-Strategie die in der Regel schnelleren Genehmigungsverfahren als in Deutschland. Hinzu kommt die Unterstützung für Investitionen mit günstigem Bauland seitens der Gemeinden und Countys sowie die deutlich geringere Auflagen für Gebäude. Dennoch wird die Vorlaufzeit für die Gründung einer Produktionsstätte oder Niederlassung in der Regel deutlicher länger als bei einem M&A-Projekt ausfallen.

Wenn Sie einen Merger erwägen ...

M&A-Projekte lassen sich in der Regel schneller realisieren als eine Greenfield- oder Brownfield-Strategie – vorausgesetzt, es gibt geeignete Übernahme-Kandidaten, die zum Verkauf stehen. Tatsächlich ist das meistens der Fall.

In den letzten Jahren haben zwar vor allem nordamerikanische Private Equity-Unternehmen insbesondere Hersteller von Verpackungen gekauft und die Multiples dadurch in die Höhe getrieben: zuletzt auf über das 14-fache des EBITDA. Für industrielle Investoren sind derartige Multiples meist nicht akzeptabel, aber es gibt natürlich auch noch viele kleinere Familienunternehmen, wo Multiples von sechs bis zehn möglich sind oder, falls die Profitabilität eher schlecht ist, reine Asset-Deals. Sicherlich muss in solchen Fällen nach der Übernahme noch kräftig investiert werden. Doch dafür kann man dann auch leistungsfähige Anlagen kaufen und seine Wettbewerbsfähigkeit verbessern.

Im besten Fall verhandelt man direkt mit dem Verkäufer. Es kann aber auch sein, dass er einen M&A-Vermittler als Broker eingeschaltet hat. Dann kommt es meist zu einer Auktion, bei der in der Regel der Meistbietende den Zuschlag erhält.

Zu den Vorteilen einer M&A-Strategie gehören nun vor allem:

• eine vorhandene Infrastruktur
• ein bestehender Marktzugang
• das Vorhandensein ausgebildeter Mitarbeitender
• die Möglichkeit eines schnellen Ausbaus der Geschäftsaktivitäten

Demgegenüber sind mindestens folgende Nachteile einer M&A-Strategie abzuwägen:

• ein nicht frei wählbarer Standort mit gegebenenfalls langen Lieferwegen und Anreisen aus Europa
• eine oft ältere, für das eigene Produktportfolio suboptimale Infrastruktur
• eine nicht kompatible IT-Landschaft
• ein gegebenenfalls langwierigerer Integrationsprozess wegen einer fest zementierten Unternehmenskultur
• gegebenenfalls limitierte Expansionsmöglichkeiten
• gegebenenfalls vorhandene Umwelt-Altlasten
• eine gegebenenfalls parallel zum Merger aufzubauende Vertriebsstruktur

3. Stellen Sie die nötigen Kontakte her.

In praktisch allen Märkten gilt: Für einen Markteinstieg muss man mit Akteuren aus dem betreffenden Markt zusammenarbeiten. Senken diese doch die Hürden für einen Markteintritt, machen Risiken kalkulierbar und helfen Ihnen dabei, typische Fehler zu vermeiden.

Deshalb sollten Sie sich je nach Bedarf frühzeitig um die nötigen Kontakte bemühen, etwa zu versierten Recruitern, Steuerberatern oder Anwälten, aber ebenso zu staatlichen Organisationen, die Investitionen unterstützen. Und je nach Strategie, die Sie bei Ihrer transatlantischen Investition verfolgen, müssten Sie auch Kontakt zu M&A-Spezialisten suchen. Um möglichst schnell die Akteure auszumachen, die Sie bei der Umsetzung Ihrer Strategie unterstützen können, lohnt sich die Zusammenarbeit mit einem Marktexperten, der den Markt und seine Player genau kennt.

4. Berücksichtigen Sie bei der Due Diligence die Besonderheiten des nordamerikanischen Rechtssystems.

Das US-amerikanische beziehungsweise kanadische Rechtssystem ist bekanntlich völlig anders strukturiert als das deutsche. Um die Unterschiede und Besonderheiten bei der Due Diligence zu berücksichtigen, rate ich

1. zur Zusammenarbeit mit einer international tätigen Kanzlei und
2. zur Erstellung einer detaillierten Due-Diligence-Checkliste.

Zusammenarbeit mit einer Kanzlei

Angesichts der Besonderheiten der nordamerikanischen Rechtssysteme werden Sie neben Ihren deutschen Rechts- und Steuerberatern auch Experten mit sehr guten Kenntnissen der nordamerikanischen Rechts- und Steuersysteme benötigen. Ich würde daher die Zusammenarbeit mit einer international tätigen Kanzlei oder mit Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern empfehlen. Holen Sie sich aber von mehreren Kanzleien Angebote ein. Denn die Stundensätze, insbeosndere von Rechtsanwälten, können sehr hoch sein.

Erstellung einer Due Diligence-Checkliste

Wegen der anders strukturierten Rechtssysteme ist die Erstellung einer detaillierten Due-Diligence-Checkliste umso wichtiger. Dazu sollten Sie in Absprache mit dem Verkäufer genau festlegen, wer welche Themen bis wann abgearbeitet haben muss. Folgende Themen dürften Sie wenigstens zum Teil mit eigenen Mitarbeitenden abarbeiten können:

• Sales und Lieferanten (Sales, Supply)
• Finanzen (Financials)
• Banken und Versicherungen (Banks, Insurances)
• Grundstück, Werk und Anlagen (Property, Plant, Equipment)
• IT
• HR

Bei folgenden Themen werden Sie dagegen jedenfalls zum Teil externe Unterstützung benötigen:

• Rechtliches (Legal)
• Steuern (Tax)
• Bewertung des Grundstücks oder des Werks (Property, Plant Value)
• Umwelt-Management (Environmen, /Pollution)

An viele dieser zu prüfenden Informationen kann man zwar auch online kommen. Denken Sie jedoch auch daran, ein Reisebudget zu erstellen und Mitarbeitende für die Due Diligence vor Ort freizustellen und darauf vorzubereiten. Schließlich können Sie den Zustand der Gebäude und Anlagen nur vor Ort bewerten. Und nur vor Ort werden Sie ein Gefühl für das Management und die Mitarbeitenden bekommen.

Manche Verkäufer sind Ihren Mitarbeitenden gegenüber sehr transparent und haben diese über den geplanten Verkauf informiert. Andere werden Ihnen nur eine „Inkognito-Werksbesichtigung“ und Kontakt zu wenigen, ausgesuchten Führungskräften bieten. In diesen Fällen können Sie sich erst nach Übermittlung eines unverbindlichen Letter of Intent (LOI) einen detaillierten Überblick verschaffen.

Doch beachten Sie bitte in jedem Fall, dass grundsätzlich ein hohes Maß an Vertraulichkeit gewahrt werden muss – insbesondere, wenn es sich bei der Übernahme um einen Wettbewerber handelt. Die amerikanischen Antitrust-Gesetze sind sehr streng: Bei Zuwiderhandlungen droht nicht nur eine empfindliche Geldbuße für das Unternehmen, sondern nicht selten auch eine Gefängnisstrafe für die Verantwortlichen – im Zweifelsfall für Sie selbst.

5. Bereiten Sie Ihre Mitarbeitenden sprachlich und kulturell vor.

Bereiten Sie Ihr Personal auf die amerikanische Kultur und kulturelle Differenzen zwischen Deutschland und den USA oder Kanada vor. Diesen Aspekt unterschätzen viele, was oft zu erheblichen Problemen, wenn nicht sogar zum Scheitern des Projekts, führt.

Folgendes ist meiner Erfahrung nach wichtig:

• Stellen Sie sicher, dass alle europäischen Mitarbeitenden, die entweder vor Ort oder remote mit den amerikanischen Kollegen zusammenarbeiten werden, über ausreichende Kenntnisse des amerikanischen oder kanadischen Englischs verfügen und bereits in der Vorlaufphase entsprechend geschult werden.
• Bereiten Sie alle Mitarbeitenden, die für Sie in die USA oder Kanada reisen, auf das Gespräch mit dem Border-Control-Officer bei der Einreise vor. Der Officer entscheidet, ob die jeweilige Person einreisen darf und für wie lange. Nur eine einzige ungeschickte Antwort kann zur Abweisung und zum Arrest bis zum nächstmöglichen Rückflug führen.
• Besonders wichtig ist auch die Schulung der Mitarbeitenden hinsichtlich der Gesetze gegen Diskriminierung in den USA und Kanada. Auch unbeabsichtigtes Fehlverhalten kann harte Konsequenzen nach sich ziehen und für das Unternehmen sehr teuer werden.

Hinzu kommen Unterschiede in der Ausbildung: Das Ausbildungssystem in den USA und Kanada ist signifikant anders als in Deutschland. Ein duales System mit Ausbildungsberufen in Industrie und Handwerk ist mit wenigen Ausnahmen (in den USA etwa im Bundesstaat South Carolina) nicht vorhanden.

Das heißt:

• Die Mitarbeitenden in der Produktion und in Teilen der Administration werden in relativ kurzer Zeit angelernt und verfügen oft nicht über das Detailwissen wie die deutsche Belegschaft.
• Auch Mitarbeitende im Vertrieb sind oft branchenfremd und müssen hinsichtlich der Produkte und Zielgruppen geschult werden.
• Coachen Sie Ihr deutsches Personal und verdeutlichen Sie, dass jegliche Überheblichkeit fehl am Platze ist.

Eine Ausnahme sind akademische Grade, die meistens mit deutschen Abschlüssen vergleichbar sind.

Umgekehrt müssen Sie auch Ihre nordamerikanischen Mitarbeitenden auf die deutsche Kultur und Mentalität vorbereiten, bevor Sie diese zum Training nach Deutschland holen. Dazu müssen Sie ausreichend Zeit einplanen: Zumindest in den technischen Bereichen reichen zwei Wochen nicht aus, rechnen Sie eher mit einer Dauer von zwölf Wochen.

Im Allgemeinen sollten Sie

• ausreichend Zeit für den Austausch von Know-how einplanen und
• sicherstellen, dass sich die Mitarbeitenden auch privat kennenlernen können.

Dann werden sich auch die deutschen, US-amerikanischen und kanadischen Mitarbeitenden schnell an die nordamerikanische und – umgekehrt – an die deutsche Kultur gewöhnen und jeweils die vielen positiven Dinge schätzen lernen und umso besser zusammenarbeiten können.

6. Bilden Sie lokale Arbeitskräfte aus.

Großes Augenmerk sollten Sie auf die Ausbildung der lokalen Arbeitskräfte sowie der Expats vor Ort legen, sowohl im Stammwerk als auch gegebenfalls bei OEM. Das gilt insbesondere dann, wenn Sie Technologie und Equipment transferieren wollen, um die Produktion mit europäischer Technologie zu erweitern – was vor allem bei Greenfield-Projekten der Fall ist, aber auch bei Mergern vorkommt.

Dabei sollten Sie die Ausbildungsangebote der OEM nutzen – auch, weil der direkte Draht zu den Ansprechpartnern dort später die Kommunikation erleichtert, wenn es Probleme mit den Maschinen oder Anlagen gibt. Haben wir doch während der Pandemie die Erfahrung gemacht, dass viele Themen sich in Video-Calls abhandeln lassen, aber auf Dauer der persönliche Kontakt wichtig bleibt. Das Gleiche gilt übrigens auch für die Ausbildung lokaler Mitarbeitender und Expats in administrativen Bereichen wie Einkauf und Sourcing, Finanzen oder IT sowie in Abteilungen wie HR, Marketing und Vertrieb.

7. Post-Merger- oder Post-Invest-Integration?

Sie sind schon einen Schritt weiter und haben bereits in den USA oder Kanada investiert? Und doch läuft es trotz aller Bemühungen nicht rund? Zum Beispiel weil

• der Vertrieb nicht die Aufträge holt, die Sie brauchen,
• die Produktion nicht so effizient wie an den europäischen Standorten ist,
• es Qualitäts- oder Lieferprobleme gibt,
• vorhandene Kunden wieder abspringen,
• die Fluktuation unter den Mitarbeitenden extrem hoch ist,
• Ihre entsandten Mitarbeitenden frustriert sind und nicht mehr in die Vereinigten Staaten oder nach Kanada wollen, trotz anfänglicher Begeisterung oder
• Sie das Management bereits mehrfach ausgetauscht haben, aber ohne Effekt.

Klingt dies bekannt? So ist es bereits vielen Investoren ergangen. Jetzt gilt es, zügig die Probleme in den Griff zu bekommen – am besten mit externer Unterstützung. Schließlich stehen Sie vor folgender Alternative:

• Entweder: Ihr Management vor Ort – seien es Expats oder lokale Führungskräfte – wäre mit Unterstützung von außen in der Lage, den Turnaround zu schaffen? Dann sollten Sie die Unterstützung eines Beraters oder Interim Managers in Anspruch nehmen, der Ihr Führungsteam auf Zeit verstärkt.
• Oder: Ihr lokales Management ist mit der Situation überfordert? Dann könnten Sie die Führung (erneut) austauschen. Sinnvoller wäre es aber, zunächst einen Interim Manager mit dem Turnaround zu beauftragen, um später neues Führungspersonal einzustellen.

Entscheidend ist in beiden Fällen, eine schnelle Analyse der Situation vor Ort durchzuführen und daraus einen Maßnahmenkatalog abzuleiten. Bei dieser Analyse sollten alle Bereiche des betreffenden Unternehmens detailliert untersucht werden, aber auch die Beziehung zwischen dem Stammhaus und dem Werk in den USA oder in Kanada. In der Regel sind nicht einzelne Bereiche allein das Problem, sondern die Summe der sich gegenseitig bedingenden Probleme. Eine entscheidende Rolle spielt dabei meist der Faktor Mensch, der angesichts kultureller Differenzen und Missverständnisse noch stärker als anderswo ins Gewicht fällt.

Wie dem auch sei – eine Situation, die aus der Dynamik sich gegenseitig bedingender Probleme entstanden ist, kann nur durch einen holistischen Ansatz gelöst werden.

Geben Sie die Hoffnung nicht auf. Mit der Hilfe eines erfahrenen Experten lassen sich die Probleme lösen, und Sie können den Markteintritt in den USA oder Kanada letztendlich doch noch zum Erfolg führen.